woff 發表於 2018-2-3 00:03:50

一手好牌全被浪費!影片出租巨人百視達阻撓創新,拱手...

你知道嗎?Netflix曾經向百視達提議併購,但被百視達嗤之以鼻。你知道嗎?亞馬遜以及沃爾瑪都曾加入線上租片的混戰當中,但Netflix存活下來了。你有沒有過這個疑問:人家說百視達輸給Netflix是因為固守門市不知變通,但百視達也不傻,一樣推出線上租片不就能跟Netflix一決高下了嗎?門市是否真的如此沒價值?百視達一手好牌怎麼打成這樣的?

最近看了這本書《NETFLIX:全球線上影音服務龍頭網飛大崛起》,對Netflix與百視達之前的纏鬥印象深刻,事實上Netflix與百視達都發生過致命錯誤,百視達也曾差點翻轉戰局,在當時的情境下,其實很難看出鹿死誰手,在這裡整理成戰況紀錄,並討論我從裡面學到什麼。因為文章很長,所以分成上下兩集。
回合開始:1997年網飛創業,百視達如日中天「據說」網飛的創辦,是創辦人哈斯汀因為忘了還百視達片子,而被迫繳納40美元的滯納金,所以他一怒之下創辦了線上租片的網飛。事後網飛證實這只是網飛包裝自己的一個故事,但這個故事還是相當成功,一方面有小蝦米對大鯨魚的戲劇性,另一方面激起許多有類似經驗的人的認同,還成功宣傳了商業模式!但其實網飛一開始創立時還是舉步維艱,是百視達連連的大意,才讓小蝦米得以崛起,創造今日帝國。第一個轉捩點:DVD還是VHS?網飛1997年創立,原本當然是個默默無名的小咖。但是新公司也有新公司的好處,就是沒有包袱。1997年DVD與播放器在美國推出,但是百視達等大型租片公司因為既有庫存是VHS,所以不願意提供DVD選項,網飛一開始就提供DVD,1998年夏天,網飛隨著DVD普及搶得先機,甚至電視節目會介紹:要看最新的DVD,找網飛就對了,網飛打開知名度。
網飛第一勝。接著,網飛找到DVD播放器廠商,抓住了他們的痛點:消費者不願意購買播放器,因為商店普遍不提供DVD;商店不願意庫存DVD,因為播放器不夠多。網飛利用「出租DVD」的商業模式,解決了這個兩難,因此成功讓DVD播放器廠商願意在出貨時,在播放器包裝箱內夾進網飛免費優惠券。網飛藉此打開知名度與正確的TA目標客群。網飛再一勝!
但是免費優惠券的方式造成網飛巨大成本(庫存及郵寄勞力成本,並不是網路產業就是無限複製零成本的),且大部份消費者使用完免費優惠券之後,並沒有轉為消費的顧客,他們燒錢卻綁不住顧客,加上優惠券序號被複製,網飛系統尚未準備好處理作弊,所以錢燒得更快。1998年,網飛虧損一千一百萬美元。網飛找不到賺錢方法,陷入危機。同時,第二大租片商好萊塢影視,併購了擁有廣大VHS庫存的線上租片平台Reel.com,兩者發揮綜效產生巨大線上流量,成為網飛強勁對手。網飛遇到挫敗。
第二回合,網飛從數據著手,接連推出幾項改進:在這樣的劣勢之下,網飛在網站上不停嘗試不同方案,並小幅A/B測試,找出消費者反應好的方案:
[*]到貨時間:數據顯示顧客喜歡越快到貨越好,所以網飛依此設計物流系統與倉儲地點,達到隔日到貨。
[*]大幅改變租借行為:從前的租借是單片影片,固定租期,網飛改為「吃到飽」--付15.95月費 ,手上可同時保有4部影片,沒有觀看期限,還一部就能再借下一部,這個方案大受歡迎。

網飛訂單大爆發,網站業務量成長300%,每週十萬張光碟出貨。網飛補血,開始再戰。
1999年,影片格式之戰DVD勝出,Reel.com虧損嚴重,好萊塢影視退出,損失4,850萬美元。(所以並不是線上租片就一定能顛覆傳統租片市場,也許這個失敗案例也是造成百視達對線上租片躊躇不前的原因)網飛再一勝,但燒錢至今虧損2,980萬美元。影片庫存成本成為嚴重問題。2000年,工程師寫出影片推薦引擎Cinematch,利用影片評分與分類,推薦使用者類似影片,引導使用者避開熱門片,租借較冷門的老片。(其實概念是向Reel.com學來的,但網飛的演算法把他發揮到極致)網飛一勝,並奠定了非常重要的基礎。
2000年,網飛估計將虧損5,740萬美元,因此決定找百視達結盟,並建議百視達用五千萬美元收購網飛,被嗤之以鼻。
此時,百視達有五千萬註冊用戶,網飛只有三十萬。(百視達驀然回首,是否覺得後悔莫及?)
第三回合:百視達發現門市收入下滑,請來「翻盤專家」安提奧科大改造百視達也不是省油的燈。在注意到網飛之前,他們已經注意到門市的收入與會員數逐漸下滑,因此也很有危機感地請來了曾經拯救多家瀕危企業的「翻盤專家」安提奧科。安提奧科的表現很精采,讓百視達這場仗「差點」就翻轉了,看到最後結局讓人不勝唏噓阿。
安提奧科首先改造門市,抓住客人痛點,改善服務體驗,並增加新熱門影片庫存,提出「保證租得到」口號,成功讓租片收入增加13%,活躍會員增加7%。
百視達一勝。(其實目前為止百視達並沒有把網飛做為對手。)然而,當時安提奧科請研究機構分析線上租片的潛在機會,得出的結果是線上租片市場最多只能容納360萬個用戶,相較於百視達五千萬的訂戶而言,安提奧科判斷線上租片市場不值得考慮。百視達錯失先機。
但安提奧科用另外一種方式考慮了「線上」這件事:他與某EBS公司達成使用DSL「將影片高速傳輸到用戶家中」的協議,但當時影片庫存量不足,消費者滿意度不高,所以不了了之。接著,安提奧科又想使用機上盒將數位內容傳輸給電視,當時也沒得到太大回響,只能說雖有遠見,但是「太早」,技術與消費者端尚未成熟。(這個EBS是著名安隆案的安隆子公司,不了了之反而逃過了一劫。)
接著,安提奧科決定將百視達的VHS庫存全轉為DVD。短期雖有成本,但長期利潤率提高,收納空間減少,也更符合客戶需求。
百視達正在尋求自己的改變,但並未將網飛與線上租借視為重大威脅。反觀2001年九月,網飛燒錢速度太快,決定裁員40%,創辦人之一也走了……目前還是百視達占盡優勢。
百視達線上與門市的路線之爭2003年初,網飛宣布達到百萬訂戶,安提奧科開始關注線上DVD租借。百視達以一百萬美元併購一家小型線上DVD租借公司(初期還不願意投入太多成本,因此只是個嘗試性的便宜併購),卻發現網站規模根本無法容納千人以上,但安提奧科還是決定用網站來做為試驗,研究周轉時間、客戶行為,和獲取客戶的成本,並和店鋪資料結合,交叉比對。
然而,統計結果發現,線上租片用戶仍然喜歡店面租片,且線上訂戶取消比例高﹑利潤低。但多年後的事後回顧他們發現,可能是因為統計與解讀方式的錯誤,低估了每個訂戶會有的平均收益,且他們針對「百視達店面的客戶」研究也顯示,大部分客戶沒興趣上網租片(這樣本偏差很大阿……),因此百視達再度低估線上租片潛力。
然而,安提奧科手下大將伊凡吉利斯(才28歲!)有不同看法,他針對「網飛的客戶」進行調查,發現客戶忠誠度破表,因此讓他認為線上租片服務對百視達擴大市佔率相當必要,所以強力建議開始推行。
他成功在某些百視達門市區域開始試行線上訂閱方案,並嘗試整合門市及物流,但遭遇門市的重重阻礙。2003年年底,百視達「門市還是線上」的路線之爭越演越烈,最後,安提奧科給伊凡吉利斯一筆資金,讓他獨立運作,但不能干擾門市業務。
伊凡吉利斯在半年內,直接山寨網飛網站做出了「百視達線上」,也用各種方式接觸網飛的顧客,瞭解他們怎麼做線上租片的,並用驚人的速度複製。
看似百視達線上會成為網飛強勁對手,因為百視達有強大的資源、片源與客群,然而,百視達線上不但無法使用既有資源,反而總公司處處阻撓:百視達門市所有的客戶名單均不開放給線上行銷部門使用,且百視達線上的行銷,不能使用對百視達門市有傷害的語言,例如「無滯納金」的說法,有批評百視達門市收滯納金的意思,所以不能打出來,甚至百視達線上與其他網路公司(雅虎,亞馬遜)的合作,也遭到母公司法務的層層嚴苛要求阻撓。
然而,網飛在這個時候犯了個大錯:決定提高訂閱價格。由於網飛的訂閱人數穩定上升,甚至超過原本的預期,因此他們認為是時候能盡快變現,結束虧損的狀態,因此決定將價格抬高到每月21美元。但這一方面給了百視達線上一起抬價的理由,另一方面,根據百視達線上的研究,客戶願付價格的上限是20美元,因此他們將價格設為低於20美元,果然開始吸引客人。
我很喜歡伊凡吉利斯的自我定位:他們不是想打敗某個小公司的百視達,而是一家新創公司,正在追趕一個技術卓越,經驗豐富的對手。
而他們目前正在全力追趕。百視達線上扳回一城。
插曲:華爾街狙擊手攪局安提奧科有個策略是要減少市面上浮泛的門市數量,所以他計畫併購市占第二名的好萊塢影視,再總體汰弱扶強,只留下業績好的店面。
但這個併購案吸引了金融狙擊手,叫做伊坎,他慣於大量購買股份,成為決策影響者,再讓公司跟他溢價買回股份,或出售公司賺取差價。他也大量購買了百視達的股份,想從併購案中撈一筆,安提奧科很討厭這種人,所以對他態度非常不好,兩人劍拔弩張,之後,他們兩方都會後悔的……
第四回合:安提奧科取消門市滯納金「滯納金」一直是百視達為人所詬病的機制,這也被網飛拿來死命攻擊,然而,這卻是極龐大的利益,因此雖然百視達知道客戶對此很不滿意,還是繼續保留這個制度,直到安提奧科經過許多市場調查之後,決定狠下心來取消,以挽救流失的門市會員。
然而,此舉當然受到門市加盟商強大的反抗。這些加盟商已經從滯納金賺錢太久了,門市會員流失,收入已經減少了,再取消滯納金,不就又少賺一筆錢?因此最後百視達使用很沒誠意的折衷方案:不收滯納金,但是收「重新上架費」,且有許多的加盟門市還是不願意參加這個方案。
結果還引發了詐欺訴訟,因為實質上並沒有取消滯納金……百視達股價大跌,狙擊手伊坎槓上安提奧科,安提奧科只好分神對付伊坎,網飛樂見其成。百視達一敗。
中場休息的插曲:亞馬遜加入戰局其實在亞馬遜加入戰局之前,沃爾瑪首先加入線上租片市場。聽說沃爾瑪要加入線上租片,一開始網飛還有點擔心,但一看到他們上線的系統,他們就放心了:那個網頁簡直只是一份線上目錄,根本只是把線下的東西搬到線上,圖形又小,又沒推薦系統,完全不懂線上使用者的需求,所以網飛的股價只跌了幾天,立刻就回升了。(所以你說沃爾瑪固守實體商店不懂網路的價值,因此讓亞馬遜領先嗎?我也不認為,而是他們即使知道方向是什麼,固有的包袱也讓他們執行不了。)
接著,亞馬遜的貝佐斯也注意到DVD「銷售」的下滑,所以開始考慮線上「租借」服務。這下,網飛緊張了。跟沃爾瑪比起來,亞馬遜才是一家真正有著網路電商基因的強大對手,他們光網站,每個月就有三千八百萬個流量(有誰聽過沃爾瑪的網站?),且其強大成熟的物流系統,可以直接輾壓網飛。跟百視達或是沃爾瑪比起來,亞馬遜才是真正的大魔王。
針對亞馬遜的加入,網飛採取什麼策略呢?合縱連橫加上壓低對手利潤。首先,網飛先找亞馬遜談合作(商場上果然沒有永遠的對手),因為其實亞馬遜做線上租片不是為了賺租片的錢,而是想保護「DVD銷售的利潤」,所以亞馬遜與網飛交換條件:亞馬遜不做線上租片,而是網飛付亞馬遜一筆錢,由亞馬遜平台為網飛網羅潛在客戶,但由於亞馬遜要價過高,所以最後網飛拒絕了交易,接下來就要開戰了。
接著,網飛找上沃爾瑪,第一步協議由網飛提供「可能購買DVD的名單」,沃爾瑪提供「可能想租片的客戶名單」,其實他們吃定了沃爾瑪沒有心在線上租片市場,想整個把沃爾瑪的線上客戶吃下來。網飛決定,讓子彈飛一會兒……。
接著,網飛估計亞馬遜的策略會是:提供破壞市場的低價,以大幅吸引客人,因此網飛決定使出七傷拳,自己先大幅降價,讓亞馬遜要進到市場的話,必須降到更誇張的價格,且不像網飛手上已經有客戶,亞馬遜還必須負擔得到新客戶的成本,可能降低亞馬遜進入市場的意願。同時,網飛估計亞馬遜的進軍,衝擊最大的其實不是線上租片市場,而是實體門市,他估計若亞馬遜將線上市場打開,門市的末日指日可待,屆時亞馬遜打開的是全美門市目前八十億美元的市場,因此這場仗,網飛非存活下來不可。最後,亞馬遜決定先進軍美國以外的市場,而網飛也因此暫緩走出美國擴張的計畫,他們認為無法與亞馬遜同時在多個戰線開打,所以雙方避開彼此。要到多年之後,雙方才會在串流市場再度交手。
接著,百視達線上也宣布跟進降價,價格大戰開打。下半場第五回合正式開始。此時是2004年,距離百視達宣布破產,還有六年的時間。
第五回合:價格大戰開打,誰的錢比較快燒完?百視達線上很快決定跟進降價,並比網飛定價低一點點,因為百視達線上估計,這種七傷拳的做法對網飛比較傷:因為他們用戶比較多,降月租就是每個客戶都少賺錢。
百視達線上跟進降價的消息一出,網飛股價大跌,亞馬遜的威脅加上百視達線上的積極跟進,網飛現在陷入進退兩難的處境了。他們必須盡快從價格戰中脫身,不然最痛的是他們自己。
網飛從成本面著手(當然不是台灣最愛的裁員cost down),網飛想辦法減少「獲取新顧客的成本」,以及降低「顧客流失率」,他們找到了一個關於顧客獲取與流失平衡之後的「幸運數字」,所有的行銷活動必須要減低顧客獲取成本與降低流失率,並要讓留存顧客成長率維持在「幸運數字」之上,若是留下來的顧客低於幸運數字,整個服務規模就會衰退進而分崩離析。
百視達線上這方面,他們決定撒錢,在超級盃期間推出電視廣告,並推出超低價的「節日大降價」,註冊用戶因此成長快速。
此時的華爾街,幾乎人人不看好網飛,認為網飛的成敗,取決於百視達還有亞馬遜的動向與價格,網飛已經喪失主導權,不是死在百視達手上,就是死在亞馬遜手上。
第六回合:一高還有一高高小幸運降臨網飛。網飛發現百視達線上的用戶序號是有邏輯的,寄出的影片也有類似序號,因此他們每週固定註冊並租片,由序號的增長推估百視達的成本結構,包含現有的行銷方案,每週拉到多少新客,每週要租出多少影片,歸納出「消耗率」,也就是百視達線上目前燒錢的效果以及多快會燒完,然後推估出大約什麼時候,百視達線上會燒完百視達母公司提供的預算。
他們估算網飛目前的訂價,能讓他們撐到那個時候沒問題,因此他們打算以逸待勞,等待百視達線上燒光錢,甚至提前被百視達母公司斷金流,而無法撐下去,網飛是否能如願以償?
接著,好消息到來,之前埋的梗現在成效出來了!沃爾瑪終於決定放棄線上租片市場,和網飛達成協議:網飛介紹客人到沃爾瑪網站買DVD,沃爾瑪把線上租片的訂戶全轉給網飛,且在沃爾瑪的網站上宣傳網飛。大補帖!百視達線上措手不及。
此時,沃爾瑪的失敗讓華爾街瞭解到,線上租片沒這麼簡單,不是價格低客戶多物流好就可以的,華爾街重新給予網飛「優於大盤」的評價,股價扶搖直上,資金注入。
百視達還在處理內鬥與門市問題百視達方面,他們還在內鬥,伊坎掌握董事會,和執行長安提奧科槓上,質疑他為什麼要在線上花這麼多錢。且安提奧科各個決策,伊坎都堅持要讓自己的人審查過,曠日廢時。百視達有數個規劃做影片「串流」的合作,因此夭折。門市部分也持續反對百視達線上,安提奧科雖然要各門市在店裡擺一台電腦,提供百視達線上的註冊服務,但他派神秘客到門市發現,門市店長對這個服務不是不講、把電腦藏起來,就是大肆批評。
接著,百視達由於門市收入持續下滑,終於爆發財務危機,安提奧科不得不一邊救火,一邊對付伊坎,一邊變賣百視達資產,求供應商繼續供片,一邊暫停對百視達線上的行銷補貼,並要求百視達線上提高訂閱價格(如網飛所預測的)。
2005年年底,百視達線上訂戶一百萬,開始獲利。但所有用戶正在遠離門市租片轉往線上,所以百視達門市反而虧損十億。同時,網飛無負債,訂戶四百二十萬。最重要的是,網飛市值正式超越百視達。百視達喪鐘響起。
第七回合:百視達線上終於找到出路,絕地大反攻百視達開始自救。伊坎可能開始有危機意識,和安提奧科在公開場合不再針鋒相對處處阻撓,安提奧科開始削減業務(像是遊戲租借或一些投資)並開始裁員,同時,真正削減滯納金的直營門市,顧客開始回流。他們開始注意到門市的價值。
門市的價值在財務困窘的情況下,百視達線上伊凡吉利斯努力思考「不燒錢也能提供額外價值」的方式,終於想到推出「門市與網路的混合租片服務」,讓顧客可以自由選擇要在門市租片還是線上租片。
然後他們遇到的第一個阻礙就是,百視達門市的資料甚至都還沒有連網互通,遑論整合網路與線上了。難道在這種時候要投入大筆資金,全面連網並做整合嗎?這要花多少錢多少時間?但如果不做整合,顧客在門市還了片子,線上並不知道,所以無法讓顧客租下一片,怎麼辦呢?
伊凡吉利斯想破了頭,想到了一個複雜的workaround:首先,顧客的訂閱是「看到飽服務」,他們在線上訂閱的顧客收到郵寄的光碟時,在光碟信封印上免費租片序號,當顧客到門市還片時,店員刷那個租片條碼之後,系統會記錄下來,在夜間一次上傳資料,網路系統隨之放行,寄出線上租片中客人心願清單佇列的下一片DVD。簡單講就是用條碼一天sync一次,讓顧客無論門市或網路,都能還一片,換一片。
雖然複雜,但容易執行且初期投資較小。對消費者而言很簡單:付固定月租,在百視達線上和門市都能同時看到飽。賓果!這個方案大獲成功,這不就是現在結合「線上與線下」的模式?
對客戶來講:簡單易懂,結合了網路簡單的搜尋、推薦與心願清單佇列,與門市的快速方便取片;對百視達「公司」來講,門市累積的庫存找到更好的利用率與周轉率,帶來更高的利潤;
對百視達「門市」來講:百視達線上不再是競爭者,而是帶來顧客流量的整合者,當然不用再反對;對百視達「線上」來講,其終於能結合門市的顧客與片單等強大資源,與網飛決一死戰。
當安提奧科發現,門市裡的人數突然增加,線上註冊的客戶也急遽飆升,他知道,他們做對了一件重要的事。百視達於2006年年底,正式推出「全方位租片方案」。
網飛投資基礎核心能力網飛方面:網飛開始投資於新興的「串流」服務,但投資初期比重不大,片源也不多。
網飛同時加強其演算法:原本網飛的影片推薦系統Cinematch,是簡單根據影片屬性分類,例如類型、演員、導演等等,但結果其實不太準,網飛舉辦「網飛獎」,提供網站上各種訂閱者以及評分等等十億筆以上的數據資料,以及一百萬美元的獎金,徵求能讓Cinematch提升預測能力10%以上的技術團隊。
這個獎成為科技圈的盛事,有數千個團隊報名。最後產生出來的全新推薦系統,成為網飛之後延伸到串流時代的核心競爭力:網飛比店員更知道你的喜好,更知道推薦什麼給你。
此時有個競爭者悄悄竄起:Redbox自助租片機。他們悄悄成長,在全美已經有了一萬多台自動租片機,而此時百視達門市甚至只有七千多家。
最終回:百視達線上即將反轉,但在最後一刻……百視達線上的 「全方位租片方案」,簡直就是必殺武器,在實施方案之前,百視達線上訂戶100萬人,推出之後六週內,就多了75萬訂戶,在2006年底,用戶突破兩百萬。
誇張的速度真正威脅到網飛,原本網飛與百視達線上的新訂戶增長比例是70:30,這項方案完全翻轉了雙方的成長比例,且消費者一致認同這樣的方案比網飛提出的任何方案都來得好。網飛內部統計,他們只有三個月的因應期。這是網飛前所未有的危機。
2007年年初,網飛哈斯汀決定找百視達安提奧科見面。多年纏鬥的兩人終於正式見面。(安提奧科看著哈斯汀,想到多年前網飛曾提議百視達用五千萬美元收購他,他斷然拒絕,想不到多年後他為了這項決策多花了超過五億美元的成本……)
哈斯汀與安提奧科提議,網飛更加擅長做線上租片,不如兩家公司合作,由網飛買下百視達線上的客戶,專門提供線上租片?安提奧科竊笑(打我打了這麼多年,你也有這一天!),漫不經心地說,我不知道會不會有反壟斷的問題耶?哈斯汀接著提議,也許組織合資公司,可以避開壟斷問題?安提奧科好整以暇:雙方日後協商吧!
網飛的訂戶成長率大幅下滑,2006年原本每季成長率為74%、76%、60%、51%,百視達線上於2006年年底推出全方位租片方案,網飛訂戶成長率於2007 Q1下滑到驚人的17%。網飛估計到了Q2,其訂戶成長率會趨近於0。哈斯汀緊張了,再度找百視達,希望以每個訂戶兩百美元,或總額六億美元(還在以每天兩萬人的速度快速增長)的價格,購買百視達線上的顧客。
百視達當然拒絕,目前形勢大好,為什麼要?然而,整個故事最讓人扼腕的部分來了。
當董事會進行年度例行議程,批准原本答應要給安提奧科的獎金:七百六十萬美元時,伊坎一看到這個數字,怒火中燒:「我們絕對不會付給你這筆錢」。
這是什麼意思?安提奧科驚訝。這是董事會答應的績效獎金,安提奧科也達到目標了,甚至他反轉線上與門市劣勢,兩者的顧客流量都大幅增加,百視達就要翻身了,但伊坎動用其在董事會內的影響力,最後決定砍掉兩百萬美元的獎金。安提奧科看了,請他們把支票拿回去,然後聯絡律師。
2007年三月,百視達宣布,安提奧科將離職。伊坎對媒體表示,這「符合股東的最大利益」。接著,伊坎找來7–11的前執行長凱斯,做為新任執行長。他認為凱斯強大的零售經驗,能幫助百視達重整門市。
凱斯提出的方案很「7–11」:他希望將門市打造成「娛樂中心」,同時銷售披薩飲料,甚至iPod等各種電子產品。接著,針對安提奧科原本的削減門市計畫,凱斯不置可否:零售店是接觸客戶的地方,怎麼可以削減?立刻停止這個計畫。
接著,他要求百視達線上提高全方位方案的訂購價錢,並停止其行銷預算,希望節省資金,將重點放在門市,甚至他要去併購大型電子商場,伊凡吉利斯與他爭論,百視達線上正要飛速成長,全方位訂購方案是能同時攻擊網飛與增加門市收入的方案,但凱斯已經將門市定位為「娛樂中心」,基本假設是大家都會開開心心到門市租片娛樂,當然線上沒有存在的必要。
此時,網飛再度提出購買百視達線上顧客的方案,甚至提出每個訂戶三百美元的誘人方案,伊凡吉利斯不希望百視達線上就此萎縮死去,甚至嘗試說服凱斯,如果他不認為線上租片服務有其價值,就把他整個賣給網飛,並和網飛合作將人流同時導入門市,遭到凱斯的嘲諷:「有誰會買呢?伊凡吉利斯。」
伊凡吉利斯在大哭一場之後,決定離開。網飛在2007年訂戶人數甚至負成長,但在百視達終止全方位租片方案之後,2008年,重新開始成長。同時,租片市場第二大的好萊塢影視宣布破產,其被網飛、全方位租片方案,以及Redbox自動租片機全面包夾,終於支撐不下去
2009年春天,網飛達到一千萬訂戶,當網飛哈斯汀接受媒體採訪,被問到對「競爭對手百視達」的看法時,哈斯汀回答:「百視達?那是誰?我們的對手是Redbox。」。此時,Redbox數量接近兩萬台,收入十一億美元,並以26%的速度不斷成長。
2010年,伊坎拋售17%的百視達股份,離開董事會。2010年9月23日,曾經擁有六萬名員工,九千家商店的百事達,宣布破產,巨人倒下了。
故事的尾聲就到這裡了,讀完真是讓人不勝唏噓,百視達曾有許多次機會,但卻一個個錯過了,甚至最後,就在即將翻轉的那刻,內鬥正式斷送百視達的生路,包括伊坎沒有人是贏家,這是百視達「倒楣」嗎?不,我認為這是百視達自己造成的結果。
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