去除額外服務，重新定義剪髮需求

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經理人月刊55期　經理人月刊          2009/6/16 你是否也覺得，不需要為了剪頭髮花上一、兩小時，那些炫麗髮型、按摩肩頸的服務，其實也可以不要。快速剪髮以速度取勝的破壞性創新，只提供你足夠好的剪髮服務，創造了不同於美髮沙龍的另一種商業模式。 10分鐘可以做什麼？原本只是跟老婆去逛大賣場（新竹大潤發楠亞店）的張先生，因為看到CQ2快速剪髮的招牌，想說只要花上10分鐘和100元，於是決定順便修剪一下頭髮，整個人頓時顯得神清氣爽。 張先生說，以前他多半會忍耐個兩、三個月，等到頭髮長到不得不剪，才會上理髮院，現在則會趁著來逛賣場的時候稍作修剪，「反正很快又便宜，」說著的當下，剛在賣場晃完一圈的老婆，已經走來跟他會合。 從造型需求，移轉到速度需求 不知不覺中，百元剪髮已然席捲了量販店及捷運站等據點。張先生剪頭髮的這家CQ2快速剪髮，正是百元剪髮連鎖店中最早成立、也是擴張最快的店家之一，目前旗下有超過60家店面，總經理黃登明是美髮材料的業務員出身，並經營「原色美學」美髮沙龍。 黃登明自己原本也是一般美髮沙龍的顧客，只不過每次光是等待、洗頭（約30分鐘）、剪髮和吹風（約40分鐘）所耗去的時間，就常讓他很不耐煩。不過，身為同業的他也很清楚，傳統美髮沙龍之所以要做到包括頭皮去角質、按摩、洗髮、修剪、吹風到抓造型等繁複過程，原因不外乎是收費較高，所以要設法讓顧客體驗到周全的服務、感受到花錢的價值。 「不過，有些人其實只是想要稍微修剪一下頭髮而已，」黃登明觀察身邊一些設計師，發現剪髮其實可以很快就完成，反而是洗髮、吹風最費時間，「所以我開始思考，何不把剪髮獨立出來，拉成一個單價，」他說。 在許多客戶以被過度滿足的剪髮業，的確是破壞性創新的好機會。快速剪髮以「去服務化」的方式，將剪髮的需求屬性從「造型」移轉到「速度」，開創新的剪髮市場，也因此在歐美行之有年，亞洲地區則以日本和新加坡等地較為風行。 在經營快速剪髮事業時，黃登明雖然曾參考日本業界的做法，卻發現很難全套移植到台灣，一方面是展店成本過高（約需180萬台幣），另一方面在日本堪稱便宜的約1000日圓定價（約合台幣342元），在台灣已經差不多是一般美髮沙龍的等級了，著實難以和競爭者做出區隔。 打造符合「速度」的商業模式 為了找出最符合台灣民情的剪髮價格，黃登明請工讀生到幾家理髮廳外按碼表記人次，發現一家店平均每天的來客數約90～100人次，於是他就以平均客流量，和設計師一天可以剪髮的數量做合理計算，最後決定把價格定在100元。 剛開始，設計師都很不滿，覺得這個價格根本是蔑視他們的技術。為了留住人才，黃登明索性提出高於市場行情的保障底薪（約台幣三、四萬元；一般沙龍設計師底薪通常是兩萬出頭），同時打出免費培訓的口號，有計畫地養成設計師。 目前，以CQ2新竹楠雅店為例，一家四、五坪的店面（含設備和租金），用平日來客數約100人、假日可做到近200人來看，每月營收約18萬。 由於收費低，「速度」就成了獲利的關鍵。CQ2雖然只做剪髮，但設計師要是按照老方式細修慢剪，一顆頭就要花上半小時，根本達不到標準。 所謂的標準，是黃登明經過一番算計後得出的。他以設計師每日工作10小時為例，就算不停地剪，若一小時只處理兩位客人，一天下來也只能服務20位客人，進帳僅2000元，扣除掉營業成本，利潤十分微薄。「所以我們必須把速度再加快，突破技術上的瓶頸，」黃登明最後發現，10分鐘是獲利的黃金時間單位。 不過，要在這麼短的時間內完成剪髮，並不是每個設計師都做得到；再加上設計師往往以專業技術者自居，很難再教育，「如果我要求他們來上一堂快速剪髮課，肯定沒人會理我」。於是，黃登明另外再找來可在10分鐘內完成剪髮的老師，與原有的設計師一起工作，讓他們感受到「同儕壓力」，終於讓設計師們改變態度，願意學習快速剪髮的技術。 確立了速度這個核心價值之後，接著就是讓整個服務流程更順暢，環繞著「10分鐘完成服務」的宗旨。「我們的流程清楚、簡單，」黃登明說，有別於一般美髮沙龍的先享受、後付費的做法，CQ2是請顧客先付款、領取號碼牌，以省去工作人員收款、找零和算帳的時間。 店內的陳設，亦是完全依照設計師的工作習性量身訂做，包括配置3張座椅、附屬的工具櫃等等；甚至連剪髮用具、下拉式快速吸髮機、紅外線消毒機和掃把組等工具，也都放在設計師伸手可及的地方。黃登明還在店內親自示範，如何在送走客人後，三步內掃淨座椅周圍的毛髮，再迅速收納打掃工具。 追求速度固然是為了讓來客數「極大化」，不過CQ2也不是什麼顧客都接。黃登明指出，服務順暢的關鍵之一，就在於服務要明確，所以店內提供修剪長度、厚薄度、瀏海及分岔等調整，若需要大幅度改變造型，可能就要加以婉拒了。「需求太多的客人，如果硬接下來，也只會造成他們不滿而已，」黃登明表示。 大賣場設點，提升來客率 黃登明分析，剪髮市場可概略分為3個等級，消費600元以上的頂級沙龍客群約占15%，另有4成是屬於一般美髮沙龍客層（消費額250～500元以上）；換算之下，其餘45%的顧客，是屬於傳統家庭式理髮的客層，或者說是只做剪髮、不洗染燙的客群，而這正是CQ2欲鎖定的主要顧客。 根據克里斯汀生對於「破壞式創新」的界定，百元剪髮即是以顛覆舊有產品和服務的做法，開創出全新市場，積極爭取「尚未上美髮沙龍消費」，或是「對於現有美髮沙龍有所不滿」的顧客。 在百元剪髮推出前，嫌一般美髮沙龍太貴、服務太花俏的客群，通常不是別無選擇，就是只能上傳統美容院，或是將就「在天橋下或菜市場裡的簡陋服務」；但自從百元剪髮推出後，在快速、便利又便宜的誘因下，明確地將「只想剪髮」的顧客和其他客群區隔開，甚至還刺激了原本沒有這類需求的顧客消費。 除了鎖定頂級或一般美髮沙龍以外的客層，黃登明選擇在「大賣場」設店的做法，不但可藉助於賣場的穩定客流量，也成功避開了與同業的競爭，甚至還吸引了許多「意外的客人」。以CQ2目前進駐的全聯福利中心為例，由於屬於社區式量販店，整體形象和衛生條件較好，再加上消費者也多半是對價格較為敏感的人，所以也與CQ2的目標客群相符。 不過，快速剪髮的價格較低，因此相對美髮沙龍的毛利也較低，對此，學者專家一般都是建議業者應設法在顧客心中建立獨特價值，以和競爭者做出區隔，以提升獲利能力。 黃登明表示，即使營業空間僅四、五坪，但是CQ2也強調店面規畫和LOGO設計，試圖以漸層藍色來呈現專業感，並採中性用色以避免客層受到局限。最重要的是，由於賣場裡人來人往，為了讓來店顧客更有安全感，不至於有被圍觀的尷尬感覺，CQ2還刻意把店頭設計成讓來店顧客看不到外面。 此外，由於CQ2沒有洗髮服務，要是毛屑沒有清理乾淨，可能會讓要繼續逛街的客戶感到不便，所以黃登明還特別自創「快速吸髮機」，可說是相當貼心的服務，也是市面上許多快速剪髮店做不到的。 最後，為了講求衛生，凡是會接觸到客戶皮膚的用品，例如圍領巾，CQ2都是使用可拋棄式產品，用完一次即丟棄。「客人來這裡，是因為講求快速，不是為了貪便宜，」黃登明一語說出了他對於顧客需求的精準理解。 技術門檻高，外行難模仿複製 看好百元剪髮商機，除了理髮店以降低價格來拉攏顧客之外，類似的剪髮店也紛紛湧現，使得專注在賣場設點的CQ2，還因此碰到因為競爭對手有意進駐，賣場在一年內將租金調漲近七成的狀況。 黃登明表示，CQ2目前是以加快展店速度，再和賣場協商降低租金成本的方式，企圖甩開同業包夾，同時也尋找新的設點處，包括與全聯福利中心談定的獨家進駐，以及未來即將進駐的內湖捷運站。此外，黃登明也積極爭取外部合作的機會，以增加品牌知名度和好感度，例如之前就曾與電影《特勤沙龍》（You Don't Mess with the Zohan）合作，趁該片於西門町首映時，在電影院外設置快速剪髮屋宣傳品牌。 雖然和茶飲料連鎖、便利商店加盟動輒百萬元的開店成本相比，百元剪髮店的80萬元展店成本相對較為低廉，但由於專業技術的需求較高，設計師也需要近半年的訓練才能上手，所以「要進來這個市場，也不是容易的事」。 在美髮業征戰多年的黃登明，成功地發掘出顧客對於「快速剪髮」的需求，在僅僅4坪的空間裡，以簡單卻不簡陋的服務，用速度彌補低毛利的商業模式，打出破壞性創新的一擊。