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[分享] 全球佈局不能當成口頭禪

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發表於 2008-10-1 12:06:00 | 顯示全部樓層 |閱讀模式
 
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工商時報/工商經營報卅經營知識/D3版 於卓民
2007/8/20

台商的全球佈局還停留在跟著大客戶腳步移動的思惟,未來自有品牌是否能打出真正的格局,政府有效推動基礎建設、營造優勢環境是不可或缺的助力。

政治人物常「鼓勵」國內業者,應該發展「全球佈局」,不要把「中國化」當成國際化;而已經走向國際的廠商,也動不動就引用「全球佈局」一詞,以彰顯企業的宏觀大志。

「全球佈局」倒底是何方神聖,為什麼能讓大官、老闆們不時掛在嘴邊?其實,在這一篇文章中,個人不是想要探討它的詞義,而是想藉此勸告政府和業者,在濫用之前,請先想清楚它的真正本意。

嚴格來說,闡釋五力分析的麥可.波特是提出全球佈局想法的學者。他研究公司企業所做的事業,如何在價值鏈上導入不同的資源,進而如何擺在不同國家,以為運行。以國人所理解的台籍跨國企業,常是工廠在海峽兩岸,若是輸往歐洲,運籌中心在阿姆斯特丹,銷售市場在英法德,而研發很大可能是留在台灣。

與上述想法相近,多國籍企業研究學者鄧寧(John H. Dunning) 提出「折衷理論」(Eclectic Theory),探討區位優勢與競爭優勢,認為在下列3個條件成立下,多國籍公司會在一特定國家從事製造活動:1.多國公司具有某些優勢,此優勢可能為品牌、技術、管理能力或其他能使多國公司享有競爭優勢的能力;2.多國公司決定自行使用這些優勢,而非透過市場將這些優勢售予他人;3.該國具有某些區位上的優勢,如充沛的勞工、低廉的原物料、廣大的市場等,能結合多國公司的優勢,產生更大的效益。

跨國企業的全球佈局目標地點,可能需要能吸引或滿足「以服務地主國市場為目的」的投資,或「以外銷為目的」的投資,以及「以維持競爭力平衡為目的」的投資。這三項動機,也可能會集中在同一國發生,反映出區域優勢之外的國家優勢,在全球佈局中佔了上風。

由於台商多為國際大廠代工的經營模式,海外佈局很容易做,地點的選擇及銷售活動,主要是配合大客戶即可,客戶要代工廠商到哪裡,佈局就到哪裡。在此結構下,台商的海外佈局須符合下列3個條件:生產成本一定低、研發一定要有資源挹注、銷售服務要貼近客戶,所謂的區位考量和國家優勢,彷彿不是那麼重要了。

在此情況下,佈局海外的台商,考量的重點以自我組織及能力為主,例如,研發單位的全球佈局,美國的優勢是前瞻技術,台灣則在技術應用、商品化,廠商該考量到區位切割後的規模經濟是否足夠?該什麼時候切開兩邊的配置?怎麼樣把活動順利地移轉?一旦移出之後,與原來的部署如何配合?

進一步深入瞭解,台商要關注最重要的「新佈局改變了什麼?」它的答案可能很不明顯,上述的「切」和「移」過程中會製造問題、遺留困難,會埋下地雷,也會讓陳痾浮現,該如何逐一檢驗,並及時導正,銳化為優勢,是全球佈局的必要功課之一。

吸引多國籍企業作為佈局地點,是各國政府的責任與政績,有效的作法是推動基礎建設的健全化,營造自我優勢的環境,或是提供轉型企業的次級條件需求,像是近期來積極塑造品牌的台商。

受到代工利薄的衝擊,台灣業者以緩慢、小步,試著在產品上打上自有品牌。個人不會就此認定台灣已打開品牌之路,因為,品牌價值來自最終消費者的回饋,至今海外佈局的台商並沒有充足的經驗。

在B2B 的工業品銷售領域,趁此機會掛上自有品牌,倒是個人相當鼓勵的。有品牌的工業品供應商,在全球佈局上的需求,比過去的海外倉庫據點,再加上銷售服務辦公室兼售後服務,頂多再提供機能檢測的功能。這是台商從單純代工的海外佈局,走向略微擴大的國際佈局,一旦相關經驗累積起來,必定可以幫助外向的台灣廠商,學習歐美企業獲利來源的B2C品牌經營模式,及早跨向全球佈局。

總而言之,全球佈局是崇高的理想,是廠商茁壯的前瞻藍圖,請政客、業者暫歇吧,千萬不要再隨便用用。

本文章刊登於工商時報2007/03/20

 

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