全球佈局不能當成口頭禪

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工商時報/工商經營報卅經營知識/D3版　於卓民
2007/8/20

台商的全球佈局還停留在跟著大客戶腳步移動的思惟，未來自有品牌是否能打出真正的格局，政府有效推動基礎建設、營造優勢環境是不可或缺的助力。

政治人物常「鼓勵」國內業者，應該發展「全球佈局」，不要把「中國化」當成國際化；而已經走向國際的廠商，也動不動就引用「全球佈局」一詞，以彰顯企業的宏觀大志。

「全球佈局」倒底是何方神聖，為什麼能讓大官、老闆們不時掛在嘴邊？其實，在這一篇文章中，個人不是想要探討它的詞義，而是想藉此勸告政府和業者，在濫用之前，請先想清楚它的真正本意。

嚴格來說，闡釋五力分析的麥可．波特是提出全球佈局想法的學者。他研究公司企業所做的事業，如何在價值鏈上導入不同的資源，進而如何擺在不同國家，以為運行。以國人所理解的台籍跨國企業，常是工廠在海峽兩岸，若是輸往歐洲，運籌中心在阿姆斯特丹，銷售市場在英法德，而研發很大可能是留在台灣。

與上述想法相近，多國籍企業研究學者鄧寧(John H. Dunning) 提出「折衷理論」(Eclectic Theory)，探討區位優勢與競爭優勢，認為在下列3個條件成立下，多國籍公司會在一特定國家從事製造活動：1.多國公司具有某些優勢，此優勢可能為品牌、技術、管理能力或其他能使多國公司享有競爭優勢的能力；2.多國公司決定自行使用這些優勢，而非透過市場將這些優勢售予他人；3.該國具有某些區位上的優勢，如充沛的勞工、低廉的原物料、廣大的市場等，能結合多國公司的優勢，產生更大的效益。

跨國企業的全球佈局目標地點，可能需要能吸引或滿足「以服務地主國市場為目的」的投資，或「以外銷為目的」的投資，以及「以維持競爭力平衡為目的」的投資。這三項動機，也可能會集中在同一國發生，反映出區域優勢之外的國家優勢，在全球佈局中佔了上風。

由於台商多為國際大廠代工的經營模式，海外佈局很容易做，地點的選擇及銷售活動，主要是配合大客戶即可，客戶要代工廠商到哪裡，佈局就到哪裡。在此結構下，台商的海外佈局須符合下列3個條件：生產成本一定低、研發一定要有資源挹注、銷售服務要貼近客戶，所謂的區位考量和國家優勢，彷彿不是那麼重要了。

在此情況下，佈局海外的台商，考量的重點以自我組織及能力為主，例如，研發單位的全球佈局，美國的優勢是前瞻技術，台灣則在技術應用、商品化，廠商該考量到區位切割後的規模經濟是否足夠？該什麼時候切開兩邊的配置？怎麼樣把活動順利地移轉？一旦移出之後，與原來的部署如何配合？

進一步深入瞭解，台商要關注最重要的「新佈局改變了什麼？」它的答案可能很不明顯，上述的「切」和「移」過程中會製造問題、遺留困難，會埋下地雷，也會讓陳痾浮現，該如何逐一檢驗，並及時導正，銳化為優勢，是全球佈局的必要功課之一。

吸引多國籍企業作為佈局地點，是各國政府的責任與政績，有效的作法是推動基礎建設的健全化，營造自我優勢的環境，或是提供轉型企業的次級條件需求，像是近期來積極塑造品牌的台商。

受到代工利薄的衝擊，台灣業者以緩慢、小步，試著在產品上打上自有品牌。個人不會就此認定台灣已打開品牌之路，因為，品牌價值來自最終消費者的回饋，至今海外佈局的台商並沒有充足的經驗。

在B2B 的工業品銷售領域，趁此機會掛上自有品牌，倒是個人相當鼓勵的。有品牌的工業品供應商，在全球佈局上的需求，比過去的海外倉庫據點，再加上銷售服務辦公室兼售後服務，頂多再提供機能檢測的功能。這是台商從單純代工的海外佈局，走向略微擴大的國際佈局，一旦相關經驗累積起來，必定可以幫助外向的台灣廠商，學習歐美企業獲利來源的B2C品牌經營模式，及早跨向全球佈局。

總而言之，全球佈局是崇高的理想，是廠商茁壯的前瞻藍圖，請政客、業者暫歇吧，千萬不要再隨便用用。

本文章刊登於工商時報2007/03/20