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[分享] 免費、衝量,不叫互聯網思維

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發表於 2016-8-8 19:50:19 | 顯示全部樓層 |閱讀模式
 
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By 周欽華你太小家子氣了

在台灣創業,很容易碰到這樣的對話:

創業者:『我打算做一個服務。』

投資者:『怎麼獲利?』

創業者:『我想過了,可以這樣這樣賺錢。』

投資者:『太慢了。你看大陸人家都是幾千萬資金撒下去,一開始也沒想如何 monetize(這裡用英文是必須的)。你要先衝量,做平台、做生態圈,再想營利。你們這樣沒有互聯網思維。』

先不管流量、平台跟生態圈三個完全不同的觀念,居然能如此順暢的兜在一起;也不管明明是投資者先問如何獲利,接著投資者會開始列出許多一開始沒有營利,後來卻大獲成功的例子。微博、小米一開始都沒有賺錢啊。滴滴打車大打折扣。騰訊狂送紅包。甚至 Google、Facebook、Snapchat、Twitter 一開始也都沒有賺錢。現在這些公司不都吃香喝辣?

『所以,你不要這麼小家子氣,現在就擔心 monetize。要有互聯網思維。先做大做強,之後總是會賺錢的。』





聽起來互聯網思維這玩意真是不可思議;只要擁有,總是能賺錢的。也讓我想到一個賣西瓜的笑話:兩個農夫載滿了一卡車的西瓜來賣,每顆成本 $ 5 美金。他們開到市場,以一顆 $4 美金全部賣光。賣完之後,數了數錢,他們發現虧本了。

『你看吧!』其中一個農夫跟另一個農夫說:『我就說要開大一點的卡車吧!』」

對不起,我聽不懂耶

台灣餐廳 POS 系統服務商 iCHEF 也遇過類似的對話。共同創辦人 Ken Chen 在他的臉書上一篇「老派經營的必要」的筆記中寫道:

『當時我們剛贏得 Echelon 的大獎,有來自中、日、韓、星、美、法等國的 VC 表達投資意願 . . . 但我們當時考慮的 . . . 是 [VC] 對這公司的願景。

『你們就免費送軟硬體啊,然後不要給客服來輕化營運,以加快店數成長來追估值』

太多的 VC 叫我們學 Uber、學 Square,用免費來滲透市場、用免費來拒絕提供客戶服務、用免費來提供功能極簡但跨業種的產品。

獲取更多的 traction,把錢燒光再找下一手,再更強力的廣告與贈送,獲取更多的 traction,把錢燒光再找一下手 . . . 然後就登峰造極了,然後就卓越了,然後就有人會幫我們 Exit 了。

對不起,我聽不懂ㄟ。」(粗體是我加的)

我也聽不懂。所以我決定探索到底什麼是「互聯網思維」。

本文嘗試回答兩個問題:(1)互聯網思維有沒有通用定義,還是大家是亂吵一通?(2)為何只有大陸與台灣談互聯網思維,但矽谷沒有這種說法?

李彥宏提出,周鴻禕發揚光大

互聯網思維一詞據說由百度創辦人李彥宏首先提出。至少百度百科自己這樣寫。(為求一致,以下都以互聯網代替台灣用語「網路」)當初李彥宏是針對一群傳統企業老闆演講時,說:

『我們這些企業家今後要有互聯網思維。可能你做的事情不是互聯網,但你的思維方式要逐漸向互聯網的方式去想問題。』

這時的「互聯網思維」還是一種唯心主義的、概念上的口號宣示。跟「企業要有行動思維」、「企業要有大數據思維」、「企業以後要以環保、人文關懷的思維想問題」一樣有道理,也一樣模糊。

模糊的概念無從分析。互聯網思維真正出現操作型定義,始於奇虎 360 董事長周鴻禕廣泛的宣揚與闡釋。他還出了本書《周鴻禕的互聯網方法論》。周鴻禕說互聯網思維是四點

第一,用戶至上。在互聯網經濟中,只要用你的產品或服務就是上帝!很多東西不僅不要錢,還把質量做得特別好,甚至倒貼錢歡迎人們去用。

第二,體驗為王。只有把東西做到極致,超出預期才叫體驗。比如有人遞過一個礦泉水瓶,我一喝原來是 50 度的茅台。這就超出我的體驗。

第三。免費的商業模式:硬件也正在步入免費的時代。硬件以成本價出售,零利潤,然後依靠增值服務去賺錢。電視、盒子、手錶等互聯網硬件雖然不掙錢,通過廣告、電子商務、增值服務等方式來掙錢。

第四,顛覆式創新:你要把東西做得便宜,甚至免費;把東西做得特簡單,就能打動人心,超出預期的體驗上的呼應,就能贏得用戶,就為你的成功打下了堅實的基礎。(註:此處周鴻禕的用法與哈佛教授 Clayton Christensen 提出的「顛覆式創新」不同)

仔細看,第二點「體驗為王」適用任何企業,並不專屬互聯網。任何企業都該提供好的體驗。第四點則與第三點(免費)及第二點(體驗)重複。真正算是互聯網獨有思維的,是第一與第三點。

而這兩點的重點就是免費(或者倒貼錢),然後依靠增值服務。把四點串起來,就是當你找到一個使用者需求(比如說喝水),應該打造超乎預期的體驗(茅台)。然後最好茅台免費,用增值服務賺錢。

因為 Google、Facebook、小米都這樣

這個概念 -- 用免費衝出量,然後以其他方式賺錢 -- 即是所謂的互聯網思維大家最聽不懂的地方,也是 Ken Chen 遇到的疑惑。約略類似前 Google 董事長 Eric Schmidt 在 2007 年提出的「先無所不在,再賺錢」(ubiquity first, revenue later)。

『如果你能建造一個吸引足夠眼球的生意,你總是能找到方法獲利』(“Ubiquity first, revenues later….If you can build a sustainable eyeball business, you can always find clever ways to monetize them.”)

這個模式可以套用在 Google、Facebook 與小米上:

找到市場需求滿足需求來自第三方的營利模式 [註]
Google找到搜尋的需求免費提供最好的搜尋體驗由廣告商賺錢
Facebook找到社交的需求免費提供最好的社交體驗由廣告商賺錢
小米找到智慧型手機的需求以最低價提供最高功能的手機由預付金週轉以及供應鏈交期與規模經濟賺錢

根據這套互聯網思維,以上模式一旦完成,其他收費競爭者就沒機會了。怎麼跟免費競爭啊?

這個理論本身沒有問題。問題是它有特定前提,不適用所有狀況。

找到市場需求

從上述理論,首先會推導出一個弔詭的現象:假設我免費提供 A 服務,以加值服務 B 賺錢。那下一個競爭者何不免費提供 A + B 服務,並以加值服務 C 賺錢?這樣輪迴下去,到底得開多大的卡車才能賺錢?

因此,賠錢推出 A 服務的前提是 A 市場必須可以壟斷。例如有網路效應(Facebook)、有技術優勢(Google)、有品牌(小米)或是有規模經濟,才能阻止惡性競爭。

當市場可以壟斷,搶市佔率就是第一優先。Facebook 有網路效應,掐住了所有人,不愁沒有地方賺錢。紐約時報的內容沒有網路效應,就算免費供應,也不會讓紐約時報的其他加值服務賺更多錢。

可壟斷的生意才有衝量、衝人氣、「賠錢賺吆喝」的合理性。此時衝刺成長有道理。大部分實體商品都很難遵循這個模式,因為單位成本高。大陸小牛電動機車一台 3999 人民幣,已經很便宜了;但放在整個機車市場是滄海一粟,建不起壟斷的壕溝,很難從其他來源彌補虧損。周鴻禕也只敢建議電視「不掙錢」,沒有說要它免費。小米手機走預付團購模式,可以壓低供應價,可是它最大營收還是來自賣手機。

滿足需求

滿足需求不用談,任何企業都要做到。但不一定要免費。免費通常比較有競爭力 -- 便宜的總是比貴的好。但最適合免費的,是當免費有助於提昇產品或服務的體驗。這包括提昇功能上的體驗,以及企業誘因。

Google 免費,才能吸引到最多使用者,這些使用者搜尋的資料會進一步提昇 Google 的搜尋結果。因此免費在技術上就能提昇 Google 的服務。Facebook 免費,才能吸引最多使用者註冊。越多人註冊,Facebook 的社交價值更高,因此免費有助於產生最好的體驗。

奢侈品顯然不適用這個前提,因為高價本身就是一種價值。免費的 LV 誰要買啊?

許多 B2B 服務不適合免費,因為企業反而會懷疑免費的產品。Slack 是非常走紅的企業通訊軟體,但它也不是免費,實際上付費的還是企業(類似星巴克提供試喝咖啡)。Slack 不讓廣告商出錢,一來是因為企業不希望訊息落入廣告商手中;二來是一旦 Slack 拿廣告商的錢,其產品必然向服務廣告商傾斜。

來自第三方的營利模式

有些人以為互聯網思維代表不用先想營利模式。它總有一天會自然冒出來。這種態度不但消極又不周詳,也忽略了「沒有策略」的前提 -- 充裕的錢與時間。

Google 與 Facebook 的成功證明網路創業不用先想營利?畢竟它們最終的營利模式與一開始設定不同?事實上 Google 與 Facebook 的成功是倖存的意外。它們能倖存,是因為出現在矽谷,而且出現在網路的爆炸成長期。客觀環境讓他們有充裕的資源與未開發的市場,可以燒到找到營利模式為止。

在市場潛力大,資金豐沛的地方,例如矽谷與北京,「不想營利模式」有一點道理。就像打德州撲克(Texas Hold’em)時,籌碼多的玩家應該多擔風險。就算看起來牌面只有 70 分,還是可以一直跟,因為也許最後一張牌就翻出勝局。

但如果你不是 VC,而是創業者,或是你在資金不豐沛的台灣,那當然必須算準牌。任何人說你不要擔心怎麼賺錢,意思就是你有無限的時間與資金。Uber 與 Airbnb 沒有 Google 與 Facebook 當年那麼廣闊的未開發市場,創業的第一天就提出了精準的營利模式。

為何矽谷不說互聯網思維?

那麼,為何只有大陸,以及跟著大陸的台灣在談「互聯網思維」?為何矽谷很少聽到這種說法?

因為這裡的互聯網思維,就是市場思維。也就是先由市場找出需求,再回頭考慮商業模式以及生產成本的思維。而目前最有潛力的市場是互聯網。

大陸與台灣傳統的製造業,客戶是歐美的公司;因此是由歐美公司面對市場。製造業則基本上是一群被零組件化(commoditzed)的競爭者,彼此競爭訂單時,就是在比賽成本、交期等。因此它們習慣先思考成本,才考慮定價、行銷。

注意到嗎?百度李彥宏首次提出互聯網思維的時刻,最關鍵的一個癥結,是他當時是對一群傳統企業老闆演講。

互聯網思維是一種對傳統製造業思維的反省,因此它風行於正在由製造業轉型的大陸、台灣。就像「精實創業」(lean startup)思維要求腳踏實地的摸索使用者需求,是對 2000 年的「任何東西 + 網路」的網路泡沫的反省。

在歐美國家,由市場出發的思維根深蒂固 -- 最有價值的產業早就不是製造業。所以對他們來說,互聯網思維不是革命性的思維。比如說好萊塢拍「復仇者聯盟盟」(The Avenger),第一個想的絕對不是製作成本,而是它的市場。不論是電影院、置入性行銷、DVD、HBO 重播、週邊商品、遊戲等,各種營收模式包含了線上與線下、免費與收費。這就是先思考市場需求,再來設計產品與商業模式的思維。

每個人都要有互聯網思維

如果我走到一個賣牛肉麵的攤販前,跟他說:『時代變了,你得有互聯網思維。』他大概會覺得很有道理。因為太抽象了。互聯網思維絕對很重要,可是他心中的互聯網思維,可能是指善用互聯網的媒體性,或是推出送餐的 App 之類的。

但如果我說:『你得有互聯網思維:牛肉麵免費,總是有賺錢的方法的。』他大概會回說:『你聽過農夫賣西瓜的故事嗎?』免費、衝量、等待營利模式自己浮現,這種狹義的互聯網思維,是有特定前提與時空環境的。不能亂套。

最需要聽懂互聯網思維的,其實不是創業者,而是當初李彥宏演講的那群傳統企業老闆。他們必須注意到競爭者是從各個方向,用「非傳統」的方式,由使用者的需求出發切入市場。就算聽不懂互聯網思維,也得趕緊發現市場的需求正在變化。

封面圖片:Rajesh Pamnani




 

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