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[分享] 2009跟CEO的約定

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發表於 2009-3-1 12:49:21 | 顯示全部樓層 |閱讀模式
 
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工商時報/經營知識/D4版 方素惠         
2009/2/27

為了給事業主管一定疆界之內的自由,CEO不妨和每一位事業主管訂定一個「CEO契約」,約定營收和獲利目標,以及達成目標的獎勵,和未達成目標的懲罰。

2009年來到了。該如何開始這新的一年呢?不如,寫信給年底的自己吧!和那時候的自己有個約定,承諾他或她,你要採取些什麼行動,進行些什麼改變。

這是和自己的約定。在企業裡,別忘了和CEO的約定。

在環境艱難的時候,這種約定和承諾,越具有意義。企業界裡最積極推動和CEO的約定,收到成效最大的企業之一,就是由法國籍CEO高恩領導的日產汽車。在高恩改造日產時,對承諾(commitment)立下定義:承諾就是經理人對高恩所做出的個人許諾。商定後的目標將被完成,不是交出成果,就是付出代價。

知名顧問公司Booz & Company資深顧問指出,為了給事業主管一定疆界之內的自由,CEO不妨和每一位事業主管訂定一個「CEO契約」,約定營收和獲利目標,以及達成目標的獎勵,和未達成目標的懲罰。

事實上,配合CEO契約的,是不同於傳統的組織設計。各事業單位負起更大的責任,卻擁有更大的權力和彈性。這樣的組織設計特別適合有不同事業,或者分散在不同地區的公司,可以突破部門之間的藩籬,創造更大的動能。

學者甚至建議,為了讓組織更靈活,對於人員管理方面,應該用目標來取代制式的職務說明。和個人與團隊訂定近期應該達成的目標。這麼一來,他們就必須思考為了達成這些目標,該做哪些事,而不只是做「自己份內的工作」。

要讓公司裡各部門人員都如創業家般的思考,企業的體積不必追求大,但是要盡量讓「表面積」變得更大。也就是說,盡可能讓各個單位都有機會接觸外界,了解顧客,思考未來的可能性,而不是成為封閉的內部組織。

思科就是採取新組織型態的一個好例子。它的CEO錢伯斯曾經是網路金童,在網路熱潮退燒後,卻面臨巨大的危機。但是幾年後的今天,思科又重新站起來,成為主要財經媒體報導的對象。

錢伯斯指出,思科再起的關鍵在於,他推動了一個組織的改造。它以各個跨部門的理事會(council)、委員會(board)作為決策的單位,大大提高了速度和靈活度,並強化了團隊合作。

 

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發表於 2012-5-9 00:42:14 | 顯示全部樓層
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