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[分享] 找出「問題到底在哪裡?」問題解決3步驟

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發表於 2009-5-5 00:02:32 | 顯示全部樓層 |閱讀模式
 
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整理、撰文 / 吳升皓

職場上所從事的許多活動,都是為了解決問題,找出最好的對策,但有時候大家忙了半天、在會議上爭論不休,卻連要解決的問題是什麼都沒搞清楚。

顧問的主要工作就是為顧客解決問題、提出建議,然而在很多情況下,顧問的任務更是從客戶陳述的龐雜事實中,釐清並找出真正的問題。曾任職於麥肯錫紐約辦事處的伊森‧雷索(Ethan M. Rasiel)在《專業主義:麥肯錫的成功之道》一書中指出,解決商務問題有點像是醫藥病理學,生病的人告訴醫生自己好像感冒了,提出流鼻水、頭痛、打噴嚏等佐證,但醫生通常不會相信病患自己下的結論,而會參考病患病歷、詢問相關問題和症狀,最後才下診斷。

雷索舉了一個麥肯錫的案子為例:某小組曾負責評估一家製造廠商分公司擴編的可行性,歷經數星期的資料收集與分析之後發現,該分公司需要的不是擴編,而是關閉或轉讓。由此可見,揪出真正要解決的問題,是問題解決過程當中最重要的事,當開始的方向對了,才能確認自己走在對的方向。

找不出「問題在哪裡?」的4個原因

不過,即使知道問題本身十分重要,但是要發現真正的問題卻非易事。曾任職於麥肯錫日本分公司的齋藤嘉則在《發現問題的思考術》一書中,提出了無法發現問題的4個可能原因。

1.無法具體描述做為問題前提的「應有景象」:以企業來說,就是對於自己想要達成的目標欠缺明確的想像;以個人來說,則就好比學生參加聯考時,未曾深刻思考未來想過什麼樣的生活、成為怎樣的人,僅是一股腦地想上大學,結果反而迷失了方向。

2.對「現狀」的認識、分析力不夠,未能真正掌握現狀:這有可能是對「現狀」過分自信,或是被「應有的景象」所困,反而失去了觀察「現狀」的能力。

以日本曾發生的雪印乳業食物中毒事件為例,當事件發生時,雪印乳業因為自認旗下產品已通過HACCP(Hazard Analysis and Critical Control Point,危害分析和關鍵控制點)這個公認最嚴格的品管標準的驗證,全公司上下都自信滿滿,遲遲不肯正視「現狀」,因而無法掌握現狀,即時展開危機處理。

3.無法釐清「落差」的結構,將問題的本質具體化,並排定先後順序:意指在尚未釐清成為問題的落差之際,就貿然想解決問題;或是面臨問題的成因多到無法排定先後順序,卻又想全部解決的窘況。

例如,當企業出現市占率、營業額同步下滑的情況時,首要之務應是追問「市占率為何下降」這樣本質性問題,卻僅憑老闆一句「營業額低迷不振,導致庫存增加,你們把庫存給我全部賣光」的命令,大家就勉力達成他的要求,根本沒有就問題本身對症下藥。

4.從可執行的「解決方案」倒回來想問題,所以看不到可能性:每當碰到業績下滑等緊迫情況時,許多企業往往急於提出「可執行的解決方案」。這樣做固然無可厚非,卻很危險,因為若是心中早已有結論(腹案),便不會再費心去思索其他可能性,如此反而可能把自己推離了問題的本質。

問題解決系統,3步驟找出對策

當問題發現、底定範圍後,就可以將其套用至「解決系統」中,導出具體對策,並加以評估及驗證。「解決系統」是一套在分析問題時,據以擬定對策的具體方法,亦即融入「零基準思考」「假設思考」這兩種思考方式(見P.68),以及「MECE(檢視每個條件是否彼此獨立,互無遺漏)」「邏輯準思考」這兩種思考技術,在碰到問題時,就像是導入公式一樣,即可在要求效率的工作場合中快速得出結論。

在《問題解決專家》中,齋藤嘉則為「解決系統」劃分出3個步驟,依序是課題的設定、解決對策的假設、解決對策的驗證和評估。

以頭痛為例,問題現象本身就是頭痛,因此課題的設定就是「能否治癒頭痛」,進而有了為解決頭痛現象而進行的假設,例如睡覺休息、自行到藥房買藥,或是到醫院看病等解決對策;至於如何從這3個決策中挑出最恰當可行的,則視金錢、時間的寬裕程度和疼痛程度做考量。

若將解決系統套用在商場上,同樣也可透過3個步驟來解決問題。假設主要課題為「改善A商品的利潤」,而利潤是以「(價格-成本)×銷售量」來計算,由此不難想見價格、成本和銷量是獲利的3個關鍵因素,進而發展出提高價格、降低成本、增加銷量這3種改善獲利的方向。

接下來,再以「MECE」底定問題範圍、用「邏輯樹」向下延伸(不斷追究Why So?/So How?),就可更進一步找出更具體的課題。

在價格方面,可思考能否直接提高價格,或是以增添新附加價值或服務的方式,來創造價格提高的可能性;關於成本方面,可考慮降低固定或變動費用來節省成本;針對增加銷量,則可考慮把市場的餅做大,或是以提高市占率的方式來拉抬銷售量。

設定課題、假設與驗證

課題設定完成之後,接下來就必須為找出解決對策而做出假設。首先,可以零基思考和假設思考為基礎,針對在課題設定步驟中找到的課題(問題)逐一想出具體對策;其次則要思考公司/部門/自己是不是能夠控制這個對策?。如果答案是Yes,就寫出實際做法(how);若答案是No,也要標示出無法做到的原因(why),如此抽絲剝繭地層層探究,將有助於釐清問題根源。

以【圖2】為例,Step1「是否可以利用追加新機能或服務來提高價格?」答案是Yes,因此就可以考慮Step2「在產品中加入符合環保趨勢的要素,以創造出新的附加價值」。而Step1「是否能單純提高價格?」的答案很可能是No Step2,因為若價格上升導致銷售量下滑,很可能造成實際獲利減少。

在思考解決對策的假設時,跳脫所有框框,把一切歸零,即使只有些微可能的情況都當作Yes,再一層層思考可以達成的原因,相信就能搜集到解決方案。若是利用「解決系統」的步驟還未能蒐集到對策,就可能得去思考3項原因:個別對策的分析模糊不明確,或是計畫和解決對策間連結不起來、解決對策間的邏輯不明確等。並用「MECE」和「邏輯樹」來界定問題範圍、檢查是否有遺漏或重複。

解決系統的最後一步驟為「解決對策的驗證評估」,一方面以事實基礎,針對前一步驟提出(答案為Yes)的解決對策提出佐證,檢驗其是否成立;另一方面則以企業經營的角度,來檢視合適的解決對策。

進行驗證時,要以事實為基礎。例如上一階段提出要以「環保」要素創造新價值,可以透過消費者調查或焦點團體深入訪問收集資料,若得出的結果和推論相符,就可以進入執行階段。

 

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