找出「問題到底在哪裡？」問題解決3步驟

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整理、撰文 / 吳升皓

在職場上所從事的許多活動，都是為了解決問題，找出最好的對策，但有時候大家忙了半天、在會議上爭論不休，卻連要解決的問題是什麼都沒搞清楚。

顧問的主要工作就是為顧客解決問題、提出建議，然而在很多情況下，顧問的任務更是從客戶陳述的龐雜事實中，釐清並找出真正的問題。曾任職於麥肯錫紐約辦事處的伊森‧雷索（Ethan M. Rasiel）在《專業主義：麥肯錫的成功之道》一書中指出，解決商務問題有點像是醫藥病理學，生病的人告訴醫生自己好像感冒了，提出流鼻水、頭痛、打噴嚏等佐證，但醫生通常不會相信病患自己下的結論，而會參考病患病歷、詢問相關問題和症狀，最後才下診斷。

雷索舉了一個麥肯錫的案子為例：某小組曾負責評估一家製造廠商分公司擴編的可行性，歷經數星期的資料收集與分析之後發現，該分公司需要的不是擴編，而是關閉或轉讓。由此可見，揪出真正要解決的問題，是問題解決過程當中最重要的事，當開始的方向對了，才能確認自己走在對的方向。

找不出「問題在哪裡？」的4個原因

不過，即使知道問題本身十分重要，但是要發現真正的問題卻非易事。曾任職於麥肯錫日本分公司的齋藤嘉則在《發現問題的思考術》一書中，提出了無法發現問題的4個可能原因。

1.無法具體描述做為問題前提的「應有景象」：以企業來說，就是對於自己想要達成的目標欠缺明確的想像；以個人來說，則就好比學生參加聯考時，未曾深刻思考未來想過什麼樣的生活、成為怎樣的人，僅是一股腦地想上大學，結果反而迷失了方向。

2.對「現狀」的認識、分析力不夠，未能真正掌握現狀：這有可能是對「現狀」過分自信，或是被「應有的景象」所困，反而失去了觀察「現狀」的能力。

以日本曾發生的雪印乳業食物中毒事件為例，當事件發生時，雪印乳業因為自認旗下產品已通過HACCP（Hazard Analysis and Critical Control Point，危害分析和關鍵控制點）這個公認最嚴格的品管標準的驗證，全公司上下都自信滿滿，遲遲不肯正視「現狀」，因而無法掌握現狀，即時展開危機處理。

3.無法釐清「落差」的結構，將問題的本質具體化，並排定先後順序：意指在尚未釐清成為問題的落差之際，就貿然想解決問題；或是面臨問題的成因多到無法排定先後順序，卻又想全部解決的窘況。

例如，當企業出現市占率、營業額同步下滑的情況時，首要之務應是追問「市占率為何下降」這樣本質性問題，卻僅憑老闆一句「營業額低迷不振，導致庫存增加，你們把庫存給我全部賣光」的命令，大家就勉力達成他的要求，根本沒有就問題本身對症下藥。

4.從可執行的「解決方案」倒回來想問題，所以看不到可能性：每當碰到業績下滑等緊迫情況時，許多企業往往急於提出「可執行的解決方案」。這樣做固然無可厚非，卻很危險，因為若是心中早已有結論（腹案），便不會再費心去思索其他可能性，如此反而可能把自己推離了問題的本質。

問題解決系統，3步驟找出對策

當問題發現、底定範圍後，就可以將其套用至「解決系統」中，導出具體對策，並加以評估及驗證。「解決系統」是一套在分析問題時，據以擬定對策的具體方法，亦即融入「零基準思考」「假設思考」這兩種思考方式（見P.68），以及「MECE（檢視每個條件是否彼此獨立，互無遺漏）」「邏輯準思考」這兩種思考技術，在碰到問題時，就像是導入公式一樣，即可在要求效率的工作場合中快速得出結論。

在《問題解決專家》中，齋藤嘉則為「解決系統」劃分出3個步驟，依序是課題的設定、解決對策的假設、解決對策的驗證和評估。

以頭痛為例，問題現象本身就是頭痛，因此課題的設定就是「能否治癒頭痛」，進而有了為解決頭痛現象而進行的假設，例如睡覺休息、自行到藥房買藥，或是到醫院看病等解決對策；至於如何從這3個決策中挑出最恰當可行的，則視金錢、時間的寬裕程度和疼痛程度做考量。

若將解決系統套用在商場上，同樣也可透過3個步驟來解決問題。假設主要課題為「改善A商品的利潤」，而利潤是以「（價格－成本）×銷售量」來計算，由此不難想見價格、成本和銷量是獲利的3個關鍵因素，進而發展出提高價格、降低成本、增加銷量這3種改善獲利的方向。

接下來，再以「MECE」底定問題範圍、用「邏輯樹」向下延伸（不斷追究Why So?／So How?），就可更進一步找出更具體的課題。

在價格方面，可思考能否直接提高價格，或是以增添新附加價值或服務的方式，來創造價格提高的可能性；關於成本方面，可考慮降低固定或變動費用來節省成本；針對增加銷量，則可考慮把市場的餅做大，或是以提高市占率的方式來拉抬銷售量。

設定課題、假設與驗證

課題設定完成之後，接下來就必須為找出解決對策而做出假設。首先，可以零基思考和假設思考為基礎，針對在課題設定步驟中找到的課題（問題）逐一想出具體對策；其次則要思考公司／部門／自己是不是能夠控制這個對策？。如果答案是Yes，就寫出實際做法（how）；若答案是No，也要標示出無法做到的原因（why），如此抽絲剝繭地層層探究，將有助於釐清問題根源。

以【圖2】為例，Step1「是否可以利用追加新機能或服務來提高價格？」答案是Yes，因此就可以考慮Step2「在產品中加入符合環保趨勢的要素，以創造出新的附加價值」。而Step1「是否能單純提高價格？」的答案很可能是No Step2，因為若價格上升導致銷售量下滑，很可能造成實際獲利減少。

在思考解決對策的假設時，跳脫所有框框，把一切歸零，即使只有些微可能的情況都當作Yes，再一層層思考可以達成的原因，相信就能搜集到解決方案。若是利用「解決系統」的步驟還未能蒐集到對策，就可能得去思考3項原因：個別對策的分析模糊不明確，或是計畫和解決對策間連結不起來、解決對策間的邏輯不明確等。並用「MECE」和「邏輯樹」來界定問題範圍、檢查是否有遺漏或重複。

解決系統的最後一步驟為「解決對策的驗證評估」，一方面以事實基礎，針對前一步驟提出（答案為Yes）的解決對策提出佐證，檢驗其是否成立；另一方面則以企業經營的角度，來檢視合適的解決對策。

進行驗證時，要以事實為基礎。例如上一階段提出要以「環保」要素創造新價值，可以透過消費者調查或焦點團體深入訪問收集資料，若得出的結果和推論相符，就可以進入執行階段。