李嘉誠宣布退休！從貧苦過活到當上老闆，香港首富的兩...

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在這個人才流動頻繁的時代，不少工作者動輒藉由跳槽取得更好的待遇、更遼闊的職涯發展，許多企業無不想方設法留住優秀人才。然而，李嘉誠底下的不少部屬都是跟著他打拚多年，直到退休的那一天。而李嘉誠事業的茁壯，更是由於許多出類拔萃的菁英群聚一堂，為他出謀畫策的結果。

探究李嘉誠留得住人才的原因有二，其一是重感情，其二是重義氣。

就算關廠，也不讓員工失業
2001 年，李嘉誠會面香港中文大學 EMBA 學生時談到，美國公司著重科學化的管理，以數字和業績做為管理的標準。這雖然可以應付快速變化的經濟市場，但缺乏感情。當局勢動盪，業績跌滑時便大量裁員。

李嘉誠直言，他無法如此對待員工，因為這不僅導致許多人突然失業、斷絕生計，更令留下來的員工沒有安全感，憂慮自己是否也即將失去工作。一旦這樣的氛圍蔓延開來，員工失去向心力，也無法把心思放在工作上為公司打拚，挽救業績頹勢。

所以，李嘉誠延續中國人重視人情味的特點，把公司當成一個大家庭，將員工當成家人，給予員工歸屬感，讓員工感覺到自己是公司的一份子。

1970 年代後期，李嘉誠的地產事業發展得如日中天，為他賺進成千上萬的財富。當時，他發跡的塑膠花產業已然夕陽薄暮，利潤不僅短薄，幾乎是無錢可賺。若是一般商人身處此境，早已將工廠視為累贅關閉。不過，李嘉誠卻反其道而行，依然維持塑膠花的小額生產。他這麼做的出發點就是顧念老員工，希望讓他們維持固定的收入。即使後來事業重整，塑膠花工廠停工，李嘉誠仍安排員工在長江集團的辦公大樓裡工作。

曾有人好奇問他為什麼做到這個地步，他回答，舊式觀念認為老闆養活了員工，但其實是員工養活老闆和公司，是企業的功臣，他理應盡到照顧的責任。這件事也令他底下的職員對他更加信任。

除了讓員工安心，李嘉誠也讓員工很有歸屬感。他在訪談中分享，創造歸屬感的訣竅在於，讓部屬體認到自己對組織有所影響，而不只是工具。例如每次開會前，李嘉誠都會仔細研究各部門呈上的專業報告。當部屬提出有用意見時，便獲得採用，讓他們參與到決策過程。李嘉誠也談到，過去有發生部屬被挖角赴任其他公司的高職，但最後不少人還是又回到他的企業裡。原因除了公司待遇好、合作愉快外，更重要是他們與李嘉誠建立了深厚的感情。

重義氣，贏得人心
李嘉誠留得賢才的第二個原因，則是他以誠待人重義氣。

1980 年代，業界稱證券業務專家杜輝廉（Philip Tose）為「李嘉誠的股票經紀人」。李嘉誠頗為青睞他的商業才能，屢次邀他出任董事皆遭婉拒，卻依然不支薪的為李嘉誠的股票事務盡心出策。

1988 年時，杜輝廉創辦百富勤融資公司。李嘉誠為了報答他長久的相助之情，除了自己入股，更邀請 18 家香港商業鉅子參股，支持杜輝廉。在百富勤逐漸壯大後，李嘉誠號召其他入股巨商主動放棄部分股權，犧牲自己的利益，為的是讓杜輝廉和合夥人的持股量維持在安全線上，掌有公司的主導權。李嘉誠情義相挺的做法，使杜輝廉對他欽佩不已。往後，即使杜輝廉身兼兩家上市公司主席，仍然幫忙李嘉誠在股市方面的決策。

對於員工，李嘉誠更是有情有義。在長江塑膠廠創辦不久，李嘉誠因經營失誤，為降低成本支出，不得不忍痛裁員。一般來說，企業遇到財務困難時，裁員其實是正常的因應措施。但李嘉誠認為，員工失去工作等於頓失經濟來源，曾走過貧苦的他特別能夠體會這種痛苦。

因此，他在向被辭退的員工表示歉意時，承諾只要公司營運狀況好轉，便會將原本的員工重新聘請回來。原本眾人只以為是安慰話語，想不到公司再次站穩腳步後，李嘉誠真的實踐承諾。相繼返回的員工銘感在心，比以前更忠誠。

以人為本的領導風格
根據美國知名心理學家丹尼爾 ‧ 高曼（Daniel Goleman）的研究指出，領導者的領導風格大約分為權威型、聯繫型、民主型、領先型、教練型及高壓型。而李嘉誠成功統合了其中的聯繫型與民主型。

聯繫型：
領導人與員工如同朋友一般的相處、相互信任，容易增加員工的信任感。也由於組織氣氛較為輕鬆，促使職員們敢於提出創新、革命性的想法。

民主型：
領導願意花時間了解部屬的意見，並讓員工參與工作目標和評量標準的制定。透過傾聽部屬意見，民主型領導人也較了解如何保持員工的士氣。

原文網址: https://www.managertoday.com.tw/articles/view/50791
出自《經理人》