台灣產業轉型的困境

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2013 年 11 月 5 日，宏碁召開董事會：第三季大虧 131 億新台幣，董事長王振堂先生宣布請辭，創辦人施振榮先生回鍋，想要再次挽救宏碁。2013 年 11 月 21 日，宏碁執行長翁建仁同時宣布請辭，市場一片譁然。

這是一個象徵台灣 PC 產業持續衰退的歷史事件。

成也代工思維、敗也代工思維

台灣以電子代工起家，創造了數十年來的經濟榮景，在過程中卻忽略了產業的提升和轉型。一言以蔽之：「台灣會做硬的，不會做軟的。」當軟體已經吃掉全世界、當 Google、Facebook、Apple 已經形成世界霸權的時候，台灣還看不出轉型的契機在哪裡。

2000 年網路泡沫化之後，台灣再也不敢涉足網路產業，國家政策此後也持續向代工產業傾斜，因此過去 13 年的時間，錯失了網路產業發展和典範轉移的每一個機會，網路產業原地踏步、軟體人才得不到應有的重視、產業人才的思維和培養也逐漸跟全世界脫節。

同樣的一段時間，中國大陸狹其龐大的內需市場，儼然成為全世界第二個自給自足的網際網路，且觸角已經開始往國際延伸；當台灣在政治和經濟面還在持續無謂的內耗時，中國大陸網路產業生態的成熟度和熱度、現在已把台灣遠遠拋在後頭；台灣在網路產業的國際舞台上，成為缺席曠課的學生，在被退學的邊緣苦苦掙扎。

兩相比較，不勝唏噓。

台灣的大企業專注於過去數十年來成功的代工模式，甚至於想要持續以這種模式打造品牌、拼轉型，因此無論在企業運行和人才培育上，都沒有即時向軟體及網路產業做調整，直接造成了今天幾大 PC 品牌大廠的困境，大家終於開始檢討：Cost down 或許不是萬靈丹。

Cost down 的思維，是把員工當成零件來使用，所以有了人「材」之說：零件壞了，換一個就可以了，馬照跑、舞照跳、生產線繼續運作、老闆們繼續想辦法專心壓低成本就好，哪裡會有什麼問題？這是早在十九世紀工業時代就發展出來的管理思維，台灣的企業也持續沿用至今。

偏偏軟體產業的本質不是如此。

軟體人「才」不是硬體人「材」

在硬體公司，人才是費用支出；在軟體公司，人才是無形資產，而且是沒有辦法列在財報裡面的無形資產。

這讓許多企業主很不舒服，因為軟體人才的產出不僅看不見，還很難用數字去衡量，最後只好回歸到成本的觀念去做決策，繼續把人當成是費用、是零件。照這種思維，Google 和 Facebook 應該要把他們的軟體工程師全部解雇才對，因為這些人的產出無法與成本做直接有效的連結和量化，卻每年持續花掉公司大筆的人事費用，不裁這些人、要裁哪些人？

我們都知道這是很荒謬的結論，但是到底不對在哪裡？卻又說不出個所以然。

正是因為台灣許多企業無法了解這一個關鍵的不同點，導致了台灣企業始終無法轉型成功、始終無法真正跨入軟體產業的困境。

台灣諸多自稱創投的組織也抱持同樣的觀念在尋找投資標的，面對創業家，一坐下來問的就是「何時開始獲利」、「我要如何出場」，純粹插乾股的心態。

這樣的心態和作法，導致產業中缺乏早期的資金 (series A or B) 投入新創公司。在台灣，除非有熟識的 Angel 願意出資，否則公開市場上極度缺乏 early stage 資金，整個投資鏈是斷裂的，很多新創事業也早早夭折。

錯誤的思維和錯誤的制度互相形成惡性循環，導致問出錯誤的問題，最後形成畸形的業界生態。

網路業難以預測的特性，實際上過去二十年來在矽谷，已經培養出一套因應的方法：那就是精實創業。

精實創業談了很多，其實就是 trial-and-error

台灣的成功模式習慣的是「計畫經濟」的模式，我們的各大企業都是由上而下的運作方式：英明的老闆列出五年、甚至十年的長期計畫，交給底下的員工去執行，好像這五年十年的計畫真的就如同英明老闆想的一樣、絕對不會有什麼意外。

老闆自以為有預測未來的能力，拿著水晶球在擬計畫，就是最危險的一件事情，等到意外發生時，計畫已經「大到不能倒」，無法即時調整方向。

這不只是軟體產業的問題，因為世界的運轉速度已經越來越快，對於任何企業和組織來說，現在「決策的風險大增、不確定性大增、企業越來越難找到長期優勢」。

這就是精實創業的理論之所以會產生出來的原因，因為精實創業是一種「風險控管」思維的轉變：現在任何長期決策的風險大增，領導人被迫要讓「決策夠小、決策夠快」，然後「避免犯下災難性的錯誤」、「從可承擔、聰明的犯錯中快速學習」。因此精實創業捨棄了傳統的商業計劃書，而改以系統化的科學試誤法 (trial-and-error) 方式，嘗試找出企業接下來應該發展的方向，無論是商品或是服務，精實創業提供的，其實是一個讓決策風險降低的方法論。

這也是目前矽谷過去 20 年來累積出的最佳實務，因為網路產業先天難以預測的特性，讓矽谷的創業家累積出了這樣的智慧和風險控管的創業方式；反觀台灣，因為過去 20 年等於沒有網路產業，東方的教育又不鼓勵犯錯，結果導致台灣的領導人現在採取的決策方式反而是「風險最高」的決策方式：慣老闆事情砸鍋了，靠著政府傾斜的政策撐腰、人民一起買單，維持著表面上的安然無事，實際上卻已病入膏肓、產業無法轉型、台灣整體經濟體質持續向下探底。

說穿了，就是各個組織領導人的短視近利和不用功，不願意採用有效的風險控管方法、承受短期之內可承擔卻可帶來長期利益的風險，導致了今天產業的惡性循環。

沒有人手上有水晶球。

是警鐘、還是喪鐘？

HTC 過去一段時間的低迷、Acer 的轉型失敗，為台灣敲響的是一記警鐘還是喪鐘？端看我們今後如何徹底扭轉自己的思維、改善各種制度和決策風險控管的方法，來看待這個多變、卻又處處充滿機會的網路產業。

否則，以現在台灣各個組織運作的方式，台灣將永遠困在無法轉型的泥沼裡，持續被世界邊緣化。

腦袋不變，永遠沒機會，看看台灣現在這些掌握資源的在位者，情況真的令人非常憂心。

本文作者  Sega Cheng，現為 LiveHouse 及 iKala 執行長，曾任 Google 軟體工程師。

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