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[分享] 創業10多年發現,凡是賺錢的老闆都有這些特點

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發表於 2017-12-9 22:32:31 | 顯示全部樓層 |閱讀模式
 
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自從我開店賺了些錢後,總有一些朋友向我諮詢,到底怎樣才能真正賺到錢。我也很樂意幫助別人,通常都會把我的心得拿出來分享,但有時候我話還沒說幾句,有人就不耐煩了,「你這說的都是心得體會,一點都不實用,你就直接告訴我怎麼做就行了。」


說實話,對於這些人我是極為不屑的。我對他說:「當了老闆就要有老闆的思維模式,一味的要求我告訴你怎麼做,你從心態上就已經輸了。雖然開了店,當了老闆,但你依舊還是打工仔的心態,怎麼可能賺到錢!」
我小時候家裡也很窮,但我並沒有仇富心態,我總覺得那些賺到錢的人總有他的原因,不存在偶然,白手起家的人更是這樣。因此我就特別注意觀察他們的言行舉止和思維方式,希望能從中找到原因。

這裡我就把我的一些思考分享給出來,希望對大家能有所幫助。

1
你該知道的「剩餘價值」
「剩餘價值」是從打工思維轉換成老闆思維的關鍵。舉個例子你就明白了,一個老闆僱傭了一個工人,每個月給他開3000塊的工資,而這個工人在老闆這兒打工產生的效益可能是6000塊,這樣老闆就賺了3000塊,這多出來的3000塊就是工人的剩餘價值,也是老闆收益的來源。
很多開店老闆,尤其是小店老闆容易陷入一種誤區,總覺得僱傭員工是一件不划算的事情,所以就一味的壓榨自己。可一個人每天的時間只有24小時,再怎麼努力也不可能比10個人做的多。
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我有一個朋友,不方便直呼其名,就叫他老李吧。老李高中的時候就開始闖蕩社會,能說會道,很快就在一家外貿公司的銷售崗位做的風生水起。在大部分人的工資還只有幾百塊的時候,他憑著自己的業績就可以拿到好幾千塊的收入了。

因為受過窮,老李的夢想一直都是做個有錢人,他並不滿足當下的收入,想進一步提升自己。怎麼去賺更多的錢呢?按照一般人的想法,肯定是更加賣力的工作,創造更牛逼的業績,拿更高的提成。
但老李卻不這麼想,他覺得未來做銷售的人肯定會越來越多,業績的提升肯定也會越來越難,自己每天只有24小時,即便全部拿來工作也賺不了多少錢;另一方面業績的大頭都是公司拿去了,自己只得到了一小部分。
為了不再被公司榨取剩餘價值,他選擇了自己辦公司,僱傭別人給自己幹活。這樣他就從很多消磨時間的瑣事中脫身出來,賺的錢比以前的十倍還要多。

2
懂得與人分利
中國有句老話:「財散人聚,財聚人散」。馬雲一手建立了阿里巴巴,他卻只持有阿里不到8%的股份,這在一般人看來是不可思議的,不過這並不妨礙他成為中國首富。一般的老闆總是把利潤死死地握在自己手裡,不肯與人分利,這樣怎麼可能會有人願意跟著你干呢?
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我印象最深的是一個關於李嘉誠的故事,我不知道這個故事是真是假,但它說明的道理是很深刻的。
台灣有一個建築公司的老闆,經過打拚把自己的資產從一萬變成了一百億。當新聞記者問他,如何才能像你這樣成功時,他說:成功很簡單,我給你看個報導就可以了。只見他拿了一份報紙,上面刊登著幾十年前的報導,這個報導是關於李嘉誠的,有一個標紅的地方寫著:與別人合作,如果說拿七分合理,八分也可以,那我們李家只拿6分就夠了。
這種與人分利的思維不僅體現在商業合作中,也體現的開店的日常經營過程中。我見過有的開店老闆自己明明做錯了事,例如菜品里出現了雜物,還在和顧客討價還價,生怕少賺了這頓飯的錢。這種人能做好生意,打死我都不會信的,連賣房子的都知道要服務客戶,開個小店憑什麼就擺出這麼一副愛買不買的架勢。由於這種原因失敗的人真的是愚蠢至極。

3
做事有規劃能吃苦
能賺到錢的老闆總是會主動解決問題,事先建立各種制度方法,把不利於生意的隱患扼殺在搖籃里;而虧錢的老闆做事一般很被動,事先毫無規劃可言,遇到事情了就拆東牆補西牆,往往窟窿沒補上,原本的經營秩序也被打亂了。

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在外面的時候,我經常會到小店買些飲料,每次總能遇到很多這樣的便利店老闆:躺在吧檯的座椅上,表情渙散,但眼睛直勾勾的盯住電腦螢幕,看到顧客來了也毫無反應,直到最後結帳才會戀戀不捨的把眼睛從螢幕上挪開,找完零錢就又趕快去看他的電腦了。
然而一旦遇到什麼事情,這種老闆一般叫的最厲害,「生活不容易」「生意難做」是他們最常放在嘴邊的話,絲毫沒有從自己的身上找過原因。
那些真正可以白手起家的老闆,一般都是既能吃苦又對未來有規劃的人。有個做生意很成功的朋友對我說:「我的成功經驗很簡單,別人干3小時,我可以干5小時,別人等著客戶上門,我去貼廣告,下雨天別人收攤,我做外賣。那些開店中可能遇到的各種問題,我一定會提前做好準備,那些突然狀況,在解決後也一定會總結出對待這些問題的通用方法,做到吃一塹長一智,正因為犯過的錯我基本沒有再犯過,所以我的生意一直是向上的。」
最後我想說一句,做生意就是一個找資源、學知識、攢人品的過程,只要你有核心資源(有關係)或者有專業知識(懂行)或者肯吃苦人品好,即使起點不高但是賺錢絕對不會少。

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