TShopping

 找回密碼
 註冊
搜索
查看: 319|回復: 0

[分享] 一手好牌全被浪費!影片出租巨人百視達阻撓創新,拱手...

[複製鏈接]
發表於 2018-2-3 00:03:50 | 顯示全部樓層 |閱讀模式
 
Push to Facebook Push to Plurk Push to Twitter 
1.jpg
你知道嗎?Netflix曾經向百視達提議併購,但被百視達嗤之以鼻。
你知道嗎?亞馬遜以及沃爾瑪都曾加入線上租片的混戰當中,但Netflix存活下來了。
你有沒有過這個疑問:人家說百視達輸給Netflix是因為固守門市不知變通,但百視達也不傻,一樣推出線上租片不就能跟Netflix一決高下了嗎?門市是否真的如此沒價值?
百視達一手好牌怎麼打成這樣的?

2.jpeg

最近看了這本書《NETFLIX:全球線上影音服務龍頭網飛大崛起》,對Netflix與百視達之前的纏鬥印象深刻,事實上Netflix與百視達都發生過致命錯誤,百視達也曾差點翻轉戰局,在當時的情境下,其實很難看出鹿死誰手,在這裡整理成戰況紀錄,並討論我從裡面學到什麼。因為文章很長,所以分成上下兩集。

回合開始:1997年網飛創業,百視達如日中天
「據說」網飛的創辦,是創辦人哈斯汀因為忘了還百視達片子,而被迫繳納40美元的滯納金,所以他一怒之下創辦了線上租片的網飛。
事後網飛證實這只是網飛包裝自己的一個故事,但這個故事還是相當成功,一方面有小蝦米對大鯨魚的戲劇性,另一方面激起許多有類似經驗的人的認同,還成功宣傳了商業模式!
但其實網飛一開始創立時還是舉步維艱,是百視達連連的大意,才讓小蝦米得以崛起,創造今日帝國。
第一個轉捩點:DVD還是VHS?
網飛1997年創立,原本當然是個默默無名的小咖。但是新公司也有新公司的好處,就是沒有包袱。
1997年DVD與播放器在美國推出,但是百視達等大型租片公司因為既有庫存是VHS,所以不願意提供DVD選項,網飛一開始就提供DVD,1998年夏天,網飛隨著DVD普及搶得先機,甚至電視節目會介紹:要看最新的DVD,找網飛就對了,網飛打開知名度。

網飛第一勝。
接著,網飛找到DVD播放器廠商,抓住了他們的痛點:消費者不願意購買播放器,因為商店普遍不提供DVD;商店不願意庫存DVD,因為播放器不夠多。網飛利用「出租DVD」的商業模式,解決了這個兩難,因此成功讓DVD播放器廠商願意在出貨時,在播放器包裝箱內夾進網飛免費優惠券。網飛藉此打開知名度與正確的TA目標客群。
網飛再一勝!

但是免費優惠券的方式造成網飛巨大成本(庫存及郵寄勞力成本,並不是網路產業就是無限複製零成本的),且大部份消費者使用完免費優惠券之後,並沒有轉為消費的顧客,他們燒錢卻綁不住顧客,加上優惠券序號被複製,網飛系統尚未準備好處理作弊,所以錢燒得更快。1998年,網飛虧損一千一百萬美元。
網飛找不到賺錢方法,陷入危機。
同時,第二大租片商好萊塢影視,併購了擁有廣大VHS庫存的線上租片平台Reel.com,兩者發揮綜效產生巨大線上流量,成為網飛強勁對手。
網飛遇到挫敗。

第二回合,網飛從數據著手,接連推出幾項改進:
在這樣的劣勢之下,網飛在網站上不停嘗試不同方案,並小幅A/B測試,找出消費者反應好的方案:
  • 到貨時間:數據顯示顧客喜歡越快到貨越好,所以網飛依此設計物流系統與倉儲地點,達到隔日到貨。
  • 大幅改變租借行為:從前的租借是單片影片,固定租期,網飛改為「吃到飽」--付15.95月費 ,手上可同時保有4部影片,沒有觀看期限,還一部就能再借下一部,這個方案大受歡迎。

網飛訂單大爆發,網站業務量成長300%,每週十萬張光碟出貨。
網飛補血,開始再戰。

1999年,影片格式之戰DVD勝出,Reel.com虧損嚴重,好萊塢影視退出,損失4,850萬美元。(所以並不是線上租片就一定能顛覆傳統租片市場,也許這個失敗案例也是造成百視達對線上租片躊躇不前的原因)
網飛再一勝,但燒錢至今虧損2,980萬美元。影片庫存成本成為嚴重問題。
2000年,工程師寫出影片推薦引擎Cinematch,利用影片評分與分類,推薦使用者類似影片,引導使用者避開熱門片,租借較冷門的老片。(其實概念是向Reel.com學來的,但網飛的演算法把他發揮到極致)
網飛一勝,並奠定了非常重要的基礎。

2000年,網飛估計將虧損5,740萬美元,因此決定找百視達結盟,並建議百視達用五千萬美元收購網飛,被嗤之以鼻。

此時,百視達有五千萬註冊用戶,網飛只有三十萬。
(百視達驀然回首,是否覺得後悔莫及?)

第三回合:百視達發現門市收入下滑,請來「翻盤專家」安提奧科大改造
百視達也不是省油的燈。在注意到網飛之前,他們已經注意到門市的收入與會員數逐漸下滑,因此也很有危機感地請來了曾經拯救多家瀕危企業的「翻盤專家」安提奧科。安提奧科的表現很精采,讓百視達這場仗「差點」就翻轉了,看到最後結局讓人不勝唏噓阿。

安提奧科首先改造門市,抓住客人痛點,改善服務體驗,並增加新熱門影片庫存,提出「保證租得到」口號,成功讓租片收入增加13%,活躍會員增加7%。

百視達一勝。(其實目前為止百視達並沒有把網飛做為對手。)
然而,當時安提奧科請研究機構分析線上租片的潛在機會,得出的結果是線上租片市場最多只能容納360萬個用戶,相較於百視達五千萬的訂戶而言,安提奧科判斷線上租片市場不值得考慮。
百視達錯失先機。

但安提奧科用另外一種方式考慮了「線上」這件事:他與某EBS公司達成使用DSL「將影片高速傳輸到用戶家中」的協議,但當時影片庫存量不足,消費者滿意度不高,所以不了了之。接著,安提奧科又想使用機上盒將數位內容傳輸給電視,當時也沒得到太大回響,只能說雖有遠見,但是「太早」,技術與消費者端尚未成熟。(這個EBS是著名安隆案的安隆子公司,不了了之反而逃過了一劫。)

接著,安提奧科決定將百視達的VHS庫存全轉為DVD。短期雖有成本,但長期利潤率提高,收納空間減少,也更符合客戶需求。

百視達正在尋求自己的改變,但並未將網飛與線上租借視為重大威脅。反觀2001年九月,網飛燒錢速度太快,決定裁員40%,創辦人之一也走了……
目前還是百視達占盡優勢。

百視達線上與門市的路線之爭
2003年初,網飛宣布達到百萬訂戶,安提奧科開始關注線上DVD租借。
百視達以一百萬美元併購一家小型線上DVD租借公司(初期還不願意投入太多成本,因此只是個嘗試性的便宜併購),卻發現網站規模根本無法容納千人以上,但安提奧科還是決定用網站來做為試驗,研究周轉時間、客戶行為,和獲取客戶的成本,並和店鋪資料結合,交叉比對。

然而,統計結果發現,線上租片用戶仍然喜歡店面租片,且線上訂戶取消比例高﹑利潤低。但多年後的事後回顧他們發現,可能是因為統計與解讀方式的錯誤,低估了每個訂戶會有的平均收益,且他們針對「百視達店面的客戶」研究也顯示,大部分客戶沒興趣上網租片(這樣本偏差很大阿……),因此百視達再度低估線上租片潛力。

然而,安提奧科手下大將伊凡吉利斯(才28歲!)有不同看法,他針對「網飛的客戶」進行調查,發現客戶忠誠度破表,因此讓他認為線上租片服務對百視達擴大市佔率相當必要,所以強力建議開始推行。

他成功在某些百視達門市區域開始試行線上訂閱方案,並嘗試整合門市及物流,但遭遇門市的重重阻礙。2003年年底,百視達「門市還是線上」的路線之爭越演越烈,最後,安提奧科給伊凡吉利斯一筆資金,讓他獨立運作,但不能干擾門市業務。

伊凡吉利斯在半年內,直接山寨網飛網站做出了「百視達線上」,也用各種方式接觸網飛的顧客,瞭解他們怎麼做線上租片的,並用驚人的速度複製。

看似百視達線上會成為網飛強勁對手,因為百視達有強大的資源、片源與客群,然而,百視達線上不但無法使用既有資源,反而總公司處處阻撓:百視達門市所有的客戶名單均不開放給線上行銷部門使用,且百視達線上的行銷,不能使用對百視達門市有傷害的語言,例如「無滯納金」的說法,有批評百視達門市收滯納金的意思,所以不能打出來,甚至百視達線上與其他網路公司(雅虎,亞馬遜)的合作,也遭到母公司法務的層層嚴苛要求阻撓。

然而,網飛在這個時候犯了個大錯:決定提高訂閱價格。
由於網飛的訂閱人數穩定上升,甚至超過原本的預期,因此他們認為是時候能盡快變現,結束虧損的狀態,因此決定將價格抬高到每月21美元。但這一方面給了百視達線上一起抬價的理由,另一方面,根據百視達線上的研究,客戶願付價格的上限是20美元,因此他們將價格設為低於20美元,果然開始吸引客人。

我很喜歡伊凡吉利斯的自我定位:他們不是想打敗某個小公司的百視達,而是一家新創公司,正在追趕一個技術卓越,經驗豐富的對手。

而他們目前正在全力追趕。百視達線上扳回一城。

插曲:華爾街狙擊手攪局
安提奧科有個策略是要減少市面上浮泛的門市數量,所以他計畫併購市占第二名的好萊塢影視,再總體汰弱扶強,只留下業績好的店面。

但這個併購案吸引了金融狙擊手,叫做伊坎,他慣於大量購買股份,成為決策影響者,再讓公司跟他溢價買回股份,或出售公司賺取差價。他也大量購買了百視達的股份,想從併購案中撈一筆,安提奧科很討厭這種人,所以對他態度非常不好,兩人劍拔弩張,之後,他們兩方都會後悔的……

第四回合:安提奧科取消門市滯納金
「滯納金」一直是百視達為人所詬病的機制,這也被網飛拿來死命攻擊,然而,這卻是極龐大的利益,因此雖然百視達知道客戶對此很不滿意,還是繼續保留這個制度,直到安提奧科經過許多市場調查之後,決定狠下心來取消,以挽救流失的門市會員。

然而,此舉當然受到門市加盟商強大的反抗。這些加盟商已經從滯納金賺錢太久了,門市會員流失,收入已經減少了,再取消滯納金,不就又少賺一筆錢?因此最後百視達使用很沒誠意的折衷方案:不收滯納金,但是收「重新上架費」,且有許多的加盟門市還是不願意參加這個方案。

結果還引發了詐欺訴訟,因為實質上並沒有取消滯納金……
百視達股價大跌,狙擊手伊坎槓上安提奧科,安提奧科只好分神對付伊坎,網飛樂見其成。
百視達一敗。

中場休息的插曲:亞馬遜加入戰局
其實在亞馬遜加入戰局之前,沃爾瑪首先加入線上租片市場。
聽說沃爾瑪要加入線上租片,一開始網飛還有點擔心,但一看到他們上線的系統,他們就放心了:那個網頁簡直只是一份線上目錄,根本只是把線下的東西搬到線上,圖形又小,又沒推薦系統,完全不懂線上使用者的需求,所以網飛的股價只跌了幾天,立刻就回升了。(所以你說沃爾瑪固守實體商店不懂網路的價值,因此讓亞馬遜領先嗎?我也不認為,而是他們即使知道方向是什麼,固有的包袱也讓他們執行不了。)

接著,亞馬遜的貝佐斯也注意到DVD「銷售」的下滑,所以開始考慮線上「租借」服務。這下,網飛緊張了。
跟沃爾瑪比起來,亞馬遜才是一家真正有著網路電商基因的強大對手,他們光網站,每個月就有三千八百萬個流量(有誰聽過沃爾瑪的網站?),且其強大成熟的物流系統,可以直接輾壓網飛。跟百視達或是沃爾瑪比起來,亞馬遜才是真正的大魔王。

針對亞馬遜的加入,網飛採取什麼策略呢?合縱連橫加上壓低對手利潤。
首先,網飛先找亞馬遜談合作(商場上果然沒有永遠的對手),因為其實亞馬遜做線上租片不是為了賺租片的錢,而是想保護「DVD銷售的利潤」,所以亞馬遜與網飛交換條件:亞馬遜不做線上租片,而是網飛付亞馬遜一筆錢,由亞馬遜平台為網飛網羅潛在客戶,但由於亞馬遜要價過高,所以最後網飛拒絕了交易,接下來就要開戰了。

接著,網飛找上沃爾瑪,第一步協議由網飛提供「可能購買DVD的名單」,沃爾瑪提供「可能想租片的客戶名單」,其實他們吃定了沃爾瑪沒有心在線上租片市場,想整個把沃爾瑪的線上客戶吃下來。網飛決定,讓子彈飛一會兒……。

接著,網飛估計亞馬遜的策略會是:提供破壞市場的低價,以大幅吸引客人,因此網飛決定使出七傷拳,自己先大幅降價,讓亞馬遜要進到市場的話,必須降到更誇張的價格,且不像網飛手上已經有客戶,亞馬遜還必須負擔得到新客戶的成本,可能降低亞馬遜進入市場的意願。
同時,網飛估計亞馬遜的進軍,衝擊最大的其實不是線上租片市場,而是實體門市,他估計若亞馬遜將線上市場打開,門市的末日指日可待,屆時亞馬遜打開的是全美門市目前八十億美元的市場,因此這場仗,網飛非存活下來不可。
最後,亞馬遜決定先進軍美國以外的市場,而網飛也因此暫緩走出美國擴張的計畫,他們認為無法與亞馬遜同時在多個戰線開打,所以雙方避開彼此。要到多年之後,雙方才會在串流市場再度交手。

接著,百視達線上也宣布跟進降價,價格大戰開打。下半場第五回合正式開始。
此時是2004年,距離百視達宣布破產,還有六年的時間。

第五回合:價格大戰開打,誰的錢比較快燒完?
百視達線上很快決定跟進降價,並比網飛定價低一點點,因為百視達線上估計,這種七傷拳的做法對網飛比較傷:因為他們用戶比較多,降月租就是每個客戶都少賺錢。

百視達線上跟進降價的消息一出,網飛股價大跌,亞馬遜的威脅加上百視達線上的積極跟進,網飛現在陷入進退兩難的處境了。他們必須盡快從價格戰中脫身,不然最痛的是他們自己。

網飛從成本面著手(當然不是台灣最愛的裁員cost down),網飛想辦法減少「獲取新顧客的成本」,以及降低「顧客流失率」,他們找到了一個關於顧客獲取與流失平衡之後的「幸運數字」,所有的行銷活動必須要減低顧客獲取成本與降低流失率,並要讓留存顧客成長率維持在「幸運數字」之上,若是留下來的顧客低於幸運數字,整個服務規模就會衰退進而分崩離析。

百視達線上這方面,他們決定撒錢,在超級盃期間推出電視廣告,並推出超低價的「節日大降價」,註冊用戶因此成長快速。

此時的華爾街,幾乎人人不看好網飛,認為網飛的成敗,取決於百視達還有亞馬遜的動向與價格,網飛已經喪失主導權,不是死在百視達手上,就是死在亞馬遜手上。

第六回合:一高還有一高高
小幸運降臨網飛。網飛發現百視達線上的用戶序號是有邏輯的,寄出的影片也有類似序號,因此他們每週固定註冊並租片,由序號的增長推估百視達的成本結構,包含現有的行銷方案,每週拉到多少新客,每週要租出多少影片,歸納出「消耗率」,也就是百視達線上目前燒錢的效果以及多快會燒完,然後推估出大約什麼時候,百視達線上會燒完百視達母公司提供的預算。

他們估算網飛目前的訂價,能讓他們撐到那個時候沒問題,因此他們打算以逸待勞,等待百視達線上燒光錢,甚至提前被百視達母公司斷金流,而無法撐下去,網飛是否能如願以償?

接著,好消息到來,之前埋的梗現在成效出來了!沃爾瑪終於決定放棄線上租片市場,和網飛達成協議:網飛介紹客人到沃爾瑪網站買DVD,沃爾瑪把線上租片的訂戶全轉給網飛,且在沃爾瑪的網站上宣傳網飛。大補帖!百視達線上措手不及。

此時,沃爾瑪的失敗讓華爾街瞭解到,線上租片沒這麼簡單,不是價格低客戶多物流好就可以的,華爾街重新給予網飛「優於大盤」的評價,股價扶搖直上,資金注入。

百視達還在處理內鬥與門市問題
百視達方面,他們還在內鬥,伊坎掌握董事會,和執行長安提奧科槓上,質疑他為什麼要在線上花這麼多錢。且安提奧科各個決策,伊坎都堅持要讓自己的人審查過,曠日廢時。百視達有數個規劃做影片「串流」的合作,因此夭折。
門市部分也持續反對百視達線上,安提奧科雖然要各門市在店裡擺一台電腦,提供百視達線上的註冊服務,但他派神秘客到門市發現,門市店長對這個服務不是不講、把電腦藏起來,就是大肆批評。

接著,百視達由於門市收入持續下滑,終於爆發財務危機,安提奧科不得不一邊救火,一邊對付伊坎,一邊變賣百視達資產,求供應商繼續供片,一邊暫停對百視達線上的行銷補貼,並要求百視達線上提高訂閱價格(如網飛所預測的)。

2005年年底,百視達線上訂戶一百萬,開始獲利。但所有用戶正在遠離門市租片轉往線上,所以百視達門市反而虧損十億。
同時,網飛無負債,訂戶四百二十萬。
最重要的是,網飛市值正式超越百視達。百視達喪鐘響起。

第七回合:百視達線上終於找到出路,絕地大反攻
百視達開始自救。伊坎可能開始有危機意識,和安提奧科在公開場合不再針鋒相對處處阻撓,安提奧科開始削減業務(像是遊戲租借或一些投資)並開始裁員,同時,真正削減滯納金的直營門市,顧客開始回流。他們開始注意到門市的價值。

門市的價值
在財務困窘的情況下,百視達線上伊凡吉利斯努力思考「不燒錢也能提供額外價值」的方式,終於想到推出「門市與網路的混合租片服務」,讓顧客可以自由選擇要在門市租片還是線上租片。

然後他們遇到的第一個阻礙就是,百視達門市的資料甚至都還沒有連網互通,遑論整合網路與線上了。難道在這種時候要投入大筆資金,全面連網並做整合嗎?這要花多少錢多少時間?但如果不做整合,顧客在門市還了片子,線上並不知道,所以無法讓顧客租下一片,怎麼辦呢?

伊凡吉利斯想破了頭,想到了一個複雜的workaround:首先,顧客的訂閱是「看到飽服務」,他們在線上訂閱的顧客收到郵寄的光碟時,在光碟信封印上免費租片序號,當顧客到門市還片時,店員刷那個租片條碼之後,系統會記錄下來,在夜間一次上傳資料,網路系統隨之放行,寄出線上租片中客人心願清單佇列的下一片DVD。簡單講就是用條碼一天sync一次,讓顧客無論門市或網路,都能還一片,換一片。

雖然複雜,但容易執行且初期投資較小。對消費者而言很簡單:付固定月租,在百視達線上和門市都能同時看到飽。
賓果!這個方案大獲成功,這不就是現在結合「線上與線下」的模式?

對客戶來講:簡單易懂,結合了網路簡單的搜尋、推薦與心願清單佇列,與門市的快速方便取片;
對百視達「公司」來講,門市累積的庫存找到更好的利用率與周轉率,帶來更高的利潤;

對百視達「門市」來講:百視達線上不再是競爭者,而是帶來顧客流量的整合者,當然不用再反對;
對百視達「線上」來講,其終於能結合門市的顧客與片單等強大資源,與網飛決一死戰。

當安提奧科發現,門市裡的人數突然增加,線上註冊的客戶也急遽飆升,他知道,他們做對了一件重要的事。百視達於2006年年底,正式推出「全方位租片方案」。

網飛投資基礎核心能力
網飛方面:網飛開始投資於新興的「串流」服務,但投資初期比重不大,片源也不多。

網飛同時加強其演算法:原本網飛的影片推薦系統Cinematch,是簡單根據影片屬性分類,例如類型、演員、導演等等,但結果其實不太準,網飛舉辦「網飛獎」,提供網站上各種訂閱者以及評分等等十億筆以上的數據資料,以及一百萬美元的獎金,徵求能讓Cinematch提升預測能力10%以上的技術團隊。

這個獎成為科技圈的盛事,有數千個團隊報名。最後產生出來的全新推薦系統,成為網飛之後延伸到串流時代的核心競爭力:網飛比店員更知道你的喜好,更知道推薦什麼給你。

此時有個競爭者悄悄竄起:Redbox自助租片機。他們悄悄成長,在全美已經有了一萬多台自動租片機,而此時百視達門市甚至只有七千多家。

最終回:百視達線上即將反轉,但在最後一刻……
百視達線上的 「全方位租片方案」,簡直就是必殺武器,在實施方案之前,百視達線上訂戶100萬人,推出之後六週內,就多了75萬訂戶,在2006年底,用戶突破兩百萬。

誇張的速度真正威脅到網飛,原本網飛與百視達線上的新訂戶增長比例是70:30,這項方案完全翻轉了雙方的成長比例,且消費者一致認同這樣的方案比網飛提出的任何方案都來得好。網飛內部統計,他們只有三個月的因應期。這是網飛前所未有的危機。

2007年年初,網飛哈斯汀決定找百視達安提奧科見面。多年纏鬥的兩人終於正式見面。
(安提奧科看著哈斯汀,想到多年前網飛曾提議百視達用五千萬美元收購他,他斷然拒絕,想不到多年後他為了這項決策多花了超過五億美元的成本……)

哈斯汀與安提奧科提議,網飛更加擅長做線上租片,不如兩家公司合作,由網飛買下百視達線上的客戶,專門提供線上租片?安提奧科竊笑(打我打了這麼多年,你也有這一天!),漫不經心地說,我不知道會不會有反壟斷的問題耶?哈斯汀接著提議,也許組織合資公司,可以避開壟斷問題?安提奧科好整以暇:雙方日後協商吧!

網飛的訂戶成長率大幅下滑,2006年原本每季成長率為74%、76%、60%、51%,百視達線上於2006年年底推出全方位租片方案,網飛訂戶成長率於2007 Q1下滑到驚人的17%。網飛估計到了Q2,其訂戶成長率會趨近於0。
哈斯汀緊張了,再度找百視達,希望以每個訂戶兩百美元,或總額六億美元(還在以每天兩萬人的速度快速增長)的價格,購買百視達線上的顧客。

百視達當然拒絕,目前形勢大好,為什麼要?
然而,整個故事最讓人扼腕的部分來了。

當董事會進行年度例行議程,批准原本答應要給安提奧科的獎金:七百六十萬美元時,伊坎一看到這個數字,怒火中燒:「我們絕對不會付給你這筆錢」。

這是什麼意思?安提奧科驚訝。這是董事會答應的績效獎金,安提奧科也達到目標了,甚至他反轉線上與門市劣勢,兩者的顧客流量都大幅增加,百視達就要翻身了,但伊坎動用其在董事會內的影響力,最後決定砍掉兩百萬美元的獎金。安提奧科看了,請他們把支票拿回去,然後聯絡律師。

2007年三月,百視達宣布,安提奧科將離職。伊坎對媒體表示,這「符合股東的最大利益」。
接著,伊坎找來7–11的前執行長凱斯,做為新任執行長。他認為凱斯強大的零售經驗,能幫助百視達重整門市。

凱斯提出的方案很「7–11」:他希望將門市打造成「娛樂中心」,同時銷售披薩飲料,甚至iPod等各種電子產品。接著,針對安提奧科原本的削減門市計畫,凱斯不置可否:零售店是接觸客戶的地方,怎麼可以削減?立刻停止這個計畫。

接著,他要求百視達線上提高全方位方案的訂購價錢,並停止其行銷預算,希望節省資金,將重點放在門市,甚至他要去併購大型電子商場,伊凡吉利斯與他爭論,百視達線上正要飛速成長,全方位訂購方案是能同時攻擊網飛與增加門市收入的方案,但凱斯已經將門市定位為「娛樂中心」,基本假設是大家都會開開心心到門市租片娛樂,當然線上沒有存在的必要。

此時,網飛再度提出購買百視達線上顧客的方案,甚至提出每個訂戶三百美元的誘人方案,伊凡吉利斯不希望百視達線上就此萎縮死去,甚至嘗試說服凱斯,如果他不認為線上租片服務有其價值,就把他整個賣給網飛,並和網飛合作將人流同時導入門市,遭到凱斯的嘲諷:「有誰會買呢?伊凡吉利斯。」

伊凡吉利斯在大哭一場之後,決定離開。
網飛在2007年訂戶人數甚至負成長,但在百視達終止全方位租片方案之後,2008年,重新開始成長。
同時,租片市場第二大的好萊塢影視宣布破產,其被網飛、全方位租片方案,以及Redbox自動租片機全面包夾,終於支撐不下去

2009年春天,網飛達到一千萬訂戶,當網飛哈斯汀接受媒體採訪,被問到對「競爭對手百視達」的看法時,哈斯汀回答:「百視達?那是誰?我們的對手是Redbox。」。此時,Redbox數量接近兩萬台,收入十一億美元,並以26%的速度不斷成長。

2010年,伊坎拋售17%的百視達股份,離開董事會。
2010年9月23日,曾經擁有六萬名員工,九千家商店的百事達,宣布破產,巨人倒下了。

故事的尾聲就到這裡了,讀完真是讓人不勝唏噓,百視達曾有許多次機會,但卻一個個錯過了,甚至最後,就在即將翻轉的那刻,內鬥正式斷送百視達的生路,包括伊坎沒有人是贏家,這是百視達「倒楣」嗎?不,我認為這是百視達自己造成的結果。


 

臉書網友討論
您需要登錄後才可以回帖 登錄 | 註冊 |

本版積分規則



Archiver|手機版|小黑屋|免責聲明|TShopping

GMT+8, 2018-12-15 22:10 , Processed in 0.066501 second(s), 24 queries .

本論壇言論純屬發表者個人意見,與 TShopping綜合論壇 立場無關 如有意見侵犯了您的權益 請寫信聯絡我們。

Powered by Discuz! X3.2

© 2001-2013 Comsenz Inc.

快速回復 返回頂部 返回列表