領導學「諸葛亮伐魏」,情況再危急，主管都要兌現承諾

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當公司虧損時，員工難道不該共體時艱、犧牲幾個月的獎金？諸葛亮的領兵之道是，即使身陷危難，說過要讓士兵返鄉的承諾，絕不變更。「做你所說，說你所做」是誠信領導的關鍵。

某家公司為了激勵及獎賞員工，會按照員工的績效考核成績或業績，即對企業的貢獻度，發放年終績效獎金（該公司年終獎金是以若干個月的底薪來計算，按月提撥準備列支費用，不論公司是否有盈餘，年終獎金都已經編列準備。）

過去，該公司經營績效良好，員工年終績效獎金年年發放，只要員工績效考核成績好或業績達標，就可以領到績效獎金；直到去年底，公司結算後產生虧損，內部兩派人馬針對是否發放獎金一事產生激辯。

以人資副總為首的一派認為，員工年終績效獎金是按費用編列，與個人績效表現有關，無關乎公司績效（即盈餘）。

換句話說，績效獎勵制度是公司與員工所達成的一種「心理契約」，只要員工達到某種績效標準，即可獲得若干個月的獎金。

以財務副總為首的另一派則主張，覆巢底下無完卵，無論個人績效優劣，獎金發放都必須以公司是否賺錢為依歸，請大家共體時艱，公司一旦不賺錢，就必須犧牲個人的績效獎金。

最後，總經理裁示不發放年終績效獎金。農曆年過後，員工士氣盪到谷底，盛傳幾位大咖主管和工程師將在 5 月前另謀出路。

誠信領導：做你所說，說你所做

諸葛亮籌畫第四次北伐伐魏時，楊儀建言，「前幾次興兵，將士都已疲憊，而且糧草補給困難。如今不妨將 20 萬軍隊分成兩班，以 3 個月為一個周期，先派出 10 萬軍隊出祁山，駐紮 3 個月後，再將前線的 10 萬軍隊和後方漢中的 10 萬軍隊交替，如此循環交接，兵力不致疲乏，逐步往前推進，終可收復中原。」諸葛亮認為這確實是長久用兵之計，便下令兵分兩班，以 100 日為期限，循環輪班，違反限期的人一律按軍法處治。

百日過後，楊儀陳報，「丞相原訂兩班軍隊百日一換的期限已到，漢中將士已出發，前線現有 8 萬人，其中 4 萬人必須換班，公文已到，只等會兵交換。」諸葛亮說，「軍令已到，趕快準備交接。」大軍聞言，各自準備啟程。

不料風雲突變，魏將孫禮引雍州、涼州軍隊 20 萬突襲劍閣，司馬懿則領兵攻打滷城，蜀軍大為驚恐。包括楊儀在內的蜀軍將領，紛紛向諸葛亮進言，「魏軍來勢洶洶，丞相可以先留下準備換班的軍隊，擊退來犯的敵人，等戰事結束後再回漢中。」

諸葛亮說：「萬萬不可！我用兵遣將，以誠信為本，既然有令在先，豈可失信？況且士兵都已做好回家的準備，他們的父母妻女也都盼望他們回家鄉。即使大難臨頭，我也絕不會留下他們。」

此令一下，準備交接離去的將士極為感動，並表示，「丞相對待我們如此恩重，我們願意留下不回，捨棄性命，大殺魏兵，以報答丞相之恩。」儘管諸葛亮勸說士兵理當回家，但是所有士兵都想留下出戰，諸葛亮便說：「既然你們願意跟隨我出戰，可以出城駐紮，待魏兵一到，不要給他們喘息機會，立刻攻擊，這是以逸待勞的戰法。」眾將士接下命令後，歡喜出城，布下陣勢等待敵軍。

雍、涼兵馬遠途長征，抵達城外時已兵疲馬乏，蜀軍一擁而上，以一當十，逼使雍、涼兵和司馬懿引軍撤退。諸葛亮出城犒勞三軍，特別褒揚放棄回鄉、主動參戰的士兵，營中一片歡欣鼓舞。

在這個故事中，諸葛亮展現的就是「誠信 / 正直領導」（leadership with integrity），亦即「做你所說，說你所做」。在平日能夠展現誠信正直已屬難能可貴，何況在危難之際？

領導者言行一致，部屬更願意共體時艱？

然而，原本可以安全歸鄉的士兵，為什麼會自願冒險上戰場？可以用「社會交換理論」（social exchange theory）來解釋。

這個理論主張，人類的行為都是受到某種能夠帶來獎酬的交換活動所支配，因此人類一切社會活動都可以歸結為一種交換。而社會交換的報償物又分為兩種：

1. 內在報酬：在交換過程中取得如樂趣、社會贊同、愛和感激等；

2. 外在報酬：包括金錢、商品、邀請、幫助和服從等。

在諸葛亮北伐的故事中，能夠讓士兵心理產生變化，最終協助軍隊扭轉劣勢的媒介，就是領導者的誠信正直，在危急存亡而人人自求多福的戰場上，得以催化出追隨者的愛和感激，從而展顯出忠誠、勇敢和榮譽的高貴情操。這正是一種建立在「信任」的基礎上，所產生的內在報酬的社會交換。

有學者將信任定義為：「受到他人想法或行為的影響，而不顧慮個人身體或心理可能受傷的一種心理狀態。」根據社會交換的程序，諸葛亮與士兵之間顯然產生了「正直 — 信任」的交換關係，而這種關係一旦建立，便會轉換成為向上的「正向螺旋」關係。

反觀文章一開始提到的那家公司，總經理不發放年終績效獎金的決策，使得員工產生不信任感，致使公司裡似乎已經開始形成「不誠信—不信任」的負向螺旋現象。想像一下，如果該公司總經理能夠仿效諸葛亮以正直誠信來領導，將會產生什麼不一樣的結果呢？