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[分享] 阿里前副總裁現身說法,寫出馬雲所教他的這40堂課

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發表於 2015-9-29 02:24:34 | 顯示全部樓層 |閱讀模式
 
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© 由 T客邦 提供
為什麼馬雲和他創立的阿里巴巴能夠如此成功?它從民宅起家,有 18 個合夥人,創始人馬雲不是技術出身,如今卻發展成為中國最大的網路巨頭之一。在創業早期,阿里做對了什麼,馬雲又有什麼樣特別的企業家精神,都是許多人好奇的。
波特‧埃里斯曼,是阿里巴巴最早加入的美國員工之一,曾任阿里巴巴國際及阿里巴巴集團的副總裁,主要負責公司的國際網路營運、國際 PR、市場行銷等事務。隨著阿里巴巴從新創公司發展成為一家獨角獸大公司時,波特全都參與過,他於 2008年 離開阿里,與馬雲以及創始團隊經歷了網路泡沫、SARS 危機、淘寶戰勝 eBay、阿里國際在港上市等重大事件。
如今,他寫了一本《阿里傳》,而下述的 40 堂課即是波特從馬雲和阿里巴巴創業過程中學到的 「心法」。
以下 40 堂課摘錄自波特•埃裡斯曼的新書《阿里傳》:
在阿里巴巴工作讓我學到了很多,關乎企業,關乎人生。這段經歷顛覆了我對個人潛能的看法,讓我認識到:沒有任何背景的普通人,只要在合適的環境裡工作,也可以創造出偉大的東西。
最重要的是,阿里巴巴教會我怎樣才能實現夢想,讓我知道兒時我們聽到的一些心靈雞湯,在商業當中居然也能適用。有個故事叫作 「阿里巴巴與四十大盜」,我索性把在阿里巴巴學到的東西,總結為以下這 40 堂課。

一.關於追逐夢想
1.夢想要遠大,非常遠大
只要馬雲讓經理們為公司設定目標,我們都會拿出最樂觀的估計。馬雲往往會把最終目標提高到預計的 3~4 倍。剛開始,經理們自然是不太情願,馬雲告訴他們要有夢想,他對所有人都說:「如果你都不去想像,它就不會發生。」 而到了年底,我們幾乎每次都完成甚至超出那些看似不可能的目標。

2.永遠不要低估自己
我加入阿里巴巴時,馬雲逢人就說自己會在 4年 內辭職。「我是個英語老師,不是 CEO 的料。」 他常常這麼說,強調他會適時退位讓職業經理人來管理公司。
同時,他也告訴阿里巴巴的聯合創始人,不要想著做管理人,因為他們根本沒有商業經驗。但是,努力工作、自我教育和不斷接受新想法,馬雲和這些聯合創始人成長為 CEO 和高管人員,甚至連他們自己都感到驚訝。
這讓我認識到在網路這種瞬息萬變的行業當中,沒有誰是專家,最好的人才往往就是鏡子裡的自己和現有系統裡的成員。

3.永遠不要高估對手
當年在馬雲的公寓裡開始做淘寶網的時候,我們很容易就被 eBay 這個強大的對手嚇倒。那時, eBay 是這一行的老大、媒體寵兒,比我們的資源多得多。然而,儘管大公司把自己塑造成外表很強大的樣子,但是很可能是外強中乾。就像我們永遠不能低估自己一樣,我們也永遠不能高估對手。

4.一定要有好點子
馬雲是個極其會激勵人的領導者,阿里巴巴業務的核心仍然是一個好點子:透過網路把買賣雙方連接起來。很多時候,創業者空有激情、價值觀和夢想,卻沒有一個足夠好的點子。不管雄心有多大,沒有好點子就無法成功,這應該成為常識。

5.要做能活至少 102年 的企業
我加入阿里巴巴時,馬雲說他希望把阿里巴巴做成能持續 80年 的企業,「和人的生命一樣長」。很快,他覺得 80年 還不夠長,他把時間延長到了 102年,「這樣阿里巴巴就能夠跨越三個世紀。」
設定這樣一個長期的目標會改變每個人的心態。人們會努力達成長期目標,而不是按季工作。

6.問題越大,機會越大
比起中國,在西方,電子商務的起飛要迅速得多,因為西方已經有高效率的市場。所以在美國和歐洲,電子商務遇到的問題要少得多。當阿里巴巴開始在中國開展業務時,在電子商務上遇到的障礙幾乎是不可逾越的,而且有很多人質疑說中國的問題實在太多,電子商務根本發展不起來。
然而,阿里巴巴用多年時間終於從無到有地建成了中國的電子商務基礎設施,所以比起西方的電商公司,阿里巴巴能夠獲得更多的收益。可以說,阿里巴巴從 0 開始創造了這個市場。因此,它也能獲取更多的勝利果實。

7.今天很難,但是後天會很美好
馬雲特別愛說一句話:「今天很難,明天更難,後天會很美好。但是多數人都死在了明天晚上,沒能看到後天的日出。」
實踐證明這話非常正確。如果要讓人更關注長遠的發展,就必須讓他們認識到創業的過程中不僅有喜悅也有痛苦。要想做成偉大的事業就必須經歷一系列磨難。

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© 由 T客邦 提供
二.關於戰略
8.把重心放在客戶身上,其他的都不是問題
阿里巴巴的信條一直都是「顧客第一、員工第二、投資者第三。」
這與那些認為公司首先要對股東負責的說法,或許會形成鮮明的對比。但是這兩種目標並不矛盾。
在 B2B 的網路泡沫時期,我們的競爭對手按照投資者和分析師的預期行事,導致公司跌入深淵。我們當年與 eBay 競爭的時候,也認識到華爾街投資者給 eBay 帶來的壓力讓他們無法以長遠利益為重。
相比之下,為顧客提供更多他們需要的產品和服務要比迎合投資者最新的炒作題材需求要重要得多。如果你能讓顧客和員工都滿意,投資者最終也會得到回報。

9.向競爭對手學習,但不要照搬
馬雲常常拒絕閱讀關於競爭對手的書,這點讓我覺得非常有趣。
不過,他這樣做也是有道理的。簡單地把一種商業模式從一個市場複製到另一個市場,算不上創新。我們可以向競爭對手學習,但是更重要的是要服務好自己的顧客,為顧客提供新穎的產品和服務,而不是簡單地抄襲。一旦你詳細地瞭解他人的做法,難免會先入為主。
就像馬雲說的:「向競爭對手學習,但不要照搬。照搬他們,你就會死掉。」

10.盯住一隻兔子不放
馬雲還總愛說一句話:「如果你是一隻追逐兔子的狼,那麼就盯住一隻兔子不放。你可以為了抓住兔子而改變自己,但是不能更換目標。」
一旦一家公司忘記了自己的核心使命,這家公司很快會迷失方向。雖然阿里巴巴也改變著自己的商業模式,進入全新的領域當中,但是始終沒有忘記自己的核心使命 —讓做生意變得更容易。

11.像兔子一樣迅速,像烏龜一樣沉著
創業者需要同時奔跑在兩條不同的跑道上。一方面,創業者需要著眼于長遠目標,例如像馬雲那樣立志做 102年 的企業;另一方面,創業者必須在日常經營中迅速果斷。這兩條不同的跑道可以讓公司在長遠目標和短期決策中找到平衡。

12.與其做第一,不如做最好
創業者想到一個好點子,卻發現「已經有人在做了」,這時候創業者往往會選擇退縮。實際上,「第一個做」並沒有人們想像的那麼重要。
與其做第一,不如做最好。在中國,最早做電子商務的是 eBay,eBay 的管理層也認為先發優勢會讓他們獲得最終的勝利。然而,淘寶網憑藉更好的產品,笑到了最後。

13.免費,有時候也是一種商業模式
當初,淘寶網宣佈服務免費,馬上就受到 eBay 的公開譏諷, eBay 聲稱 「免費不是一種商業模式」。然而,有時候你的服務必須先免費,尤其是在網路世界中。
只有這樣,才能積累足夠的用戶,公司的管理層才能瞭解用戶的需求,並據此調整商業模式。仔細想想,當今最偉大的網路企業,幾乎都是從免費提供服務起家的。Google搜尋是免費的, Facebook 也免費。看到山腳下的金塊,兩家公司不為所動,沒有被絆住腳步,最後才成功登上頂峰,得到更多的收穫。

14.未雨綢繆
馬雲認為還沒下雨時買傘是最好的時機。這也就是為什麼 2000年 的時候,馬雲決定從軟銀公司再進行一輪融資,實際上那時候他還不需要用這筆錢。融資結束之後幾個月,就出現了市場崩潰的情況,那時候幾乎沒人願意投資創業企業。有時候,在風暴來臨之前做好準備非常重要。

15.在危機中尋找機遇
從中國回來的人都喜歡在演講時說一句話,中文裡 「危機」這個詞是「危」和「機」兩個漢字的組合。由於太多人這樣說,甚至有了點陳詞濫調的感覺。不過,阿里巴巴的成功故事證明了這個說法的真實性。
2003年, SARS 襲擊中國,也把阿里巴巴推到了生死一線。當時,阿里巴巴的一位員工確診為 SARS 患者,總部有 500 名員工被隔離,只能在家中遠端辦公。
但是,這個危機也帶來一個機遇。不只阿里巴巴一家公司的員工沒法面對面地開展工作。我們的顧客也是一樣。電子商務成了保持商業持續運行的唯一途徑。雖然我們之前曾經使盡渾身解數宣傳電子商務的好處,但是 SARS 危機中的商機,卻大大加快了中國電子商務的普及,我們網站的流量達到了新高。
不止一次,我們從危機中找到了機遇。所以在危機面前,我們不能被嚇倒,要沉著冷靜,尋找機遇。

16.以彼之長,攻彼之身
當初,為了和淘寶網競爭, eBay 宣佈在中國市場投入 1 億美元,聽到這個消息,公司裡的很多人,包括我自己,都感到有些害怕。所幸,馬雲能夠沉著應對。
深諳武術精神的馬雲明白,我們能夠以彼之長攻彼之身。我們和 eBay 大打口水仗,通過公關吸引公眾的關注,這樣一來, eBay 在中國市場每花一分錢宣傳自己,都能夠讓中國消費者和企業更瞭解淘寶網。

17.跨越式發展
中國消費者直接跨越了固定電話,發展到行動網路時代,節省了建設固定電話基礎設施的昂貴成本。
阿裡巴巴的經驗也證明,整個經濟系統也可以實現跨越式發展,尤其是在發展中國家。美國和西歐發展零售基礎設施用了幾百年的時間,而中國的商業基礎設施則可以直接跨越到電子商務時代,也省去了零售商先大規模建設線下零售基礎設施的過程。

18.春天就為過冬做好準備
阿里巴巴的發展總是在短暫的快樂之後,馬上迎來危機。無論是在網路泡沫破滅前融到 2 500 萬美元,是和雅虎的 1 億美元交易,還是赴香港上市,阿里巴巴每一次取得里程碑式的成功之後,就會遇到危機。
阿里巴巴並不是唯一一家有這樣經歷的公司,同樣的事情也發生在Google、 Facebook、蘋果和微軟身上。大衛在變成歌利亞之前,始終都是英雄。身在春暖花開之時,內心就應該為冬天的到來做好準備。

19.足夠強大的時候再上市,這之前要抵住誘惑
公司上市是里程碑,但永遠不應該是主要目標。
在 1999年 成立阿里巴巴的那一天,馬雲就跟他的團隊說:「我們的目標就是 2002年 上市,如果那時候我們還沒上市,那我們就應該忘了這回事兒。」
在當時,三年的時間可以算是個長期的目標。但是每當上市的機會觸手可及的時候,馬雲都會抵住誘惑,他告訴員工:「我們現在可以上市,但是我們一定要在自己足夠強大的時候上市,否則我們的公司就會垮掉。」
就像馬雲說的,「上市就像去加油站,加油是為了以後走得更遠。」

20.讓好運氣找到你
我時不時會聽人說馬雲的成功不過是因為運氣好。但是,馬雲與很多同時代人的不同點在於,他把自己放在了運氣可以找上門的地方。
馬雲預先看到了網路可以給中國未來帶來的影響,在中國還沒有接入網路之前,他就已經決定把電子商務作為工作的重點。馬雲的先見之明讓他能夠找到合適的位置。
馬雲的第一次創業是中國黃頁,雖然這一次他沒能把球打進球門,但是 4年 之後,網路在中國起飛的時候,他依然站在球門前合適的位置。當阿里巴巴這個球傳到他腳下的時候,他一腳射門得分。

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三.關於領導力
21.創業者遇到問題不應抱怨,而應該努力解決
這世上有兩種人,一種人抱怨問題,另外一種人解決問題。
當然,每個人都會時不時地抱怨,宣洩情緒。但是,在建設團隊的時候,必須要把愛抱怨的人從團隊中清除出去。愛抱怨的人不明白他們其實可以解決自己所抱怨的問題。即便僥倖通過面試,愛抱怨的人在阿里巴巴也待不長。
解決問題是創業的核心。創業企業要做的就是解決問題。

22.不要糾結於錯誤
馬雲經常開玩笑說,如果他以後要寫一本關於阿里巴巴經驗的書,書名應該是《阿里巴巴和一千零一個錯誤》。
在馬雲身邊工作,我發現了每個企業家身上都應該具備的兩個重要特質 —堅韌和健忘。在困難面前,馬雲總是堅韌無比。我經常會為犯錯而懊惱,而馬雲總是向前看,他經常完全忘記了犯錯這回事。要想成功就必須犯錯,錯誤是用來學習的,不是用來糾結的。

23.遇到艱難的決定要積極面對,不要退縮
作為 CEO,你不可能取悅所有人。即便是最受歡迎的 CEO,也會有人不喜歡。然而,在商場上做大事的領導者,肯定會碰到一些艱難的決定,他必須堅定地直接面對一切。
馬雲一路走來,從一個英語老師角色轉變成 CEO,一定要學會這些。 2000年 公司發展失控的時候,馬雲遲遲不願意做出裁員的決定來拯救公司,他選擇了慢慢來。結果,情況變得更糟,公司差一點兒倒閉,如果公司真的倒閉了,所有員工都要失業。
雖然我們延遲了裁員決定,但是最終我們還是選擇裁員,因為非這樣做不可,後來公司的情況穩定了下來,我們又把這些員工招聘回來。後來馬雲告訴我:「我終於認識到有時候我需要說 ‘不’。」

24.團隊應該為目標工作,而不是為老闆工作
不少傳統管理者,尤其是亞洲的管理者,都喜歡自上而下的管理風格。老闆負責發號施令,員工把精力都放在取悅老闆上面。往往老闆還很喜歡這種狀態。
但是,在阿里巴巴,馬雲選擇設置一個很高的目標,並鼓勵團隊朝著這個目標努力。這樣做,大家都能集中精力做業務,同時也能大大減少公司內鬥。在員工花大部分時間取悅老闆的公司,這種內鬥屢見不鮮。

25.不要小看 「技術盲」
一個沒有任何技術背景的英語老師,卻能夠創立世界上最大的電子商務公司,這讓很多人都覺得不可思議,尤其是很多網路企業的創始人都是工程師出身。在我 2008年 離開阿里巴巴的時候,馬雲還只會用電腦發郵件和瀏覽網頁。
馬雲常說:「阿里巴巴能夠成功,就是因為我不懂技術。」馬雲的經驗告訴我們,一個自稱「技術盲」的領導者,對以客戶為中心的公司來說可以是個寶藏。
每當阿里巴巴的技術團隊準備發佈一個新產品的時候,馬雲都會對產品進行 「技術盲測試」。如果馬雲不能輕鬆地使用這個產品,他會認為顧客可能也用不好。這個辦法的效果很好。我們一直致力於把網站做得簡單,這樣更貼近用戶,尤其我們的很多用戶是第一次使用網路。

26.不要把工作的問題提升到私人恩怨
當初,梅格 ·惠特曼犯的一個錯誤就是,她把 eBay 和阿里巴巴競爭提升到成為私人恩怨。後來,我們激怒了她,導致 eBay 把太多的精力放在競爭上,她和 eBay 團隊都忘記了真正的目標,那就是為中國消費者做好用的網站。在和雅虎中國前總裁周鴻禕的鬥爭中,周鴻禕也犯了同樣的錯誤,導致雅虎中國的戰略偏離了正確方向。



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四.關於建設成功的團隊
27.組建一個團隊,而不是把全明星選手放在一個隊裡
早在 2000年,為了最終完成阿里巴巴國際上市的目標,阿里巴巴組建了堪稱 「夢幻團隊」的管理人團隊,他們中有的來自常青藤學校,有的供職於頂尖跨國企業和諮詢公司。他們的簡歷放在公司招股書上會很好看,但是他們之間的合作並不順利。
這些管理人每個人都很自我,導致公司迅速偏離航向,瀕臨破產。後來,阿里巴巴的創始團隊接替他們,再次成為公司的管理層。雖然這個團隊裡並沒有全明星選手,但他們合作得很好,取得了不俗的成就,如果僅看他們的個人簡歷是無法想像的。
28.每年召開一次全員年會
阿里巴巴每年年初會組織一次全員參加的年會,在中國很有名。這個傳統是從 2000年開始的,那一年,全體員工參加了一個小型派對,自那以後,阿里巴巴每年都會聚集所有員工來開年會。公司發展壯大後,只有在體育場召開年會才能容納所有員工。
阿里巴巴從 100 人發展到 10000 人,每年我們把員工從全世界各地聚到杭州,年會的幾天的時間裡會有演講和團隊建設等各種活動。把所有員工都聚到杭州對公司來說是筆不小的開銷。不過,實踐證明,對於阿里巴巴這個快速發展的公司來說,讓所有人都清楚地瞭解公司的年度目標非常關鍵。
演講和影片提醒著所有人,過去的一年我們怎樣走過,接下來的一年我們的目標何在。團隊建設活動可以讓員工們和老朋友們敘敘舊,同時還能和公司裡其他人建立好關係。
29.分享財富
阿里巴巴和我所知道的其他創業公司有一點顯著的不同,那就是馬雲讓員工能夠透過股票和期權分享公司的所有權,而且不是只有管理層才有資格。
一般來說,投資者和公司創始人只會把股權激勵留給公司高管。然而,馬雲從最開始就和 17 位創始人一起共用股份,在公司的發展中,馬雲做到了讓各層級的員工都能夠得到股份,即便沒能得到股份,員工至少可以通過績效獲得期權。實際上, 2007年阿里巴巴國際上市的時候,公司不得不租下一個室內運動場才能容納下全部擁有公司期權的員工,為他們講解行使期權的步驟。
我堅信阿里巴巴的團隊的動力來自他們的夢想,那就是為中小企業和創業者創造一個平臺,為他們提供機會。不過,毋庸置疑,這種作為公司股東的感覺也幫助員工們凝聚在一起,共同渡過難關。我們都知道,如果我們為客戶做好服務,我們也能夠分享到其中的經濟利益。員工中的這種主人翁精神可以讓團隊更加團結。(接下頁)

30.把公司的價值觀注入公司的人力系統當中
把公司的價值觀掛在牆上容易,但是把價值觀作為績效考核規則的一部分卻不簡單。在阿里巴巴,員工的獎金和晉升的 50%和公司價值觀掛鉤,另外 50%由績效決定。因此,阿里巴巴始終保持著「湖畔文化」,從創業之初「湖畔公寓」裡的十幾個人發展到如今的 25000 名員工,這種價值觀從未改變。
31.記住:事實勝於雄辯
作為一個在中國創新企業中的 MBA 畢業生,我必須得忘掉很多適用於大公司的方法,例如 MBA 課程告訴我不要立即採取行動,我更願意先進行分析。有時候,我可能陷入戰略研究中不能自拔,馬雲會推著我採取行動,他會訓斥說:「我不會因為你犯錯而批評你,但是我會因為你什麼也不做而批評你。」
與其過度分析,無動於衷,還不如直接嘗試去做些什麼。
32.對於發展中的公司,不能管中窺豹,要看整體方向
創業企業的管理者面臨的一個嚴峻挑戰,就是如何讓來自規模更大,更成熟公司的新員工更好地融入進來。這些新員工之前沒在創業企業工作過,他自然而然地會注意到所有大公司身上沒有的缺點。如果只是一個新員工有這樣的態度,對於公司來說也是一個挑戰,因為這個員工很可能會為自己的選擇感到後悔,質疑自己當初所做的決定。但是,如果一群同時加入公司的新員工都這樣抱怨,就會產生一種不健康的氛圍。
新員工們需要知道如果有一天給公司照一張快照,他們會發現很多問題。但是如果把很多天的快照放在一起翻閱,他們就會看到不斷改善的趨勢。
一段時間以後,阿里巴巴意識到必須為新員工組織一到兩周的培訓。讓他們觀看影片,聽公司高管演講,瞭解公司的歷史。這樣就可以避免新員工管中窺豹,讓他們更瞭解公司的過往。
33.允許休假
創業公司的一大問題是過度工作。員工經常加班,並因為對事業的專注而把個人利益放在一邊,甚至一放就是幾年。但是公司也要明白,員工也需要充電。快速發展的公司也需要元老級員工不時去充充電,並以神清氣爽的狀態回到工作當中。我就很幸運,遇到馬雲這樣靈活的老闆,他允許我請假一年去實現我環遊世界的夢想。當我回到工作崗位上的時候,我感到神清氣爽,有決心克服一切困難。
34.一定要在正確的時間招到正確的人
幾乎每個創業公司都需要面對一個文化困境,「到底什麼時候該讓職業經理人入場」?
公司裡有兩種人,一種人是創始員工,他們愛冒險、行動快,另外一種是在大型跨國企業當中工作過的職業經理人,他們經驗豐富、處事老到。如果要做 102年 的企業,這兩種人都必不可少,但是一旦這兩種風格發生碰撞,結果往往是產生衝突,雙方都會記仇。
2000年,阿里巴巴招聘了很多高級國際專家組成團隊來管理公司,這個結構調整簡直是個災難,導致公司內部出現了巨大的嫌隙。這就好像把一台勞斯萊斯引擎裝到一個小型懸掛式滑翔機上一樣。當時,我們並不知道創業公司裡面需要有人充當文化橋樑。
充當橋樑的是這樣一群人:他們能夠讓阿里巴巴從創業公司變成一家成熟的公司。這群人既非常靈活,可以在公寓裡工作,又很有水準,可以管理不斷壯大的公司。
阿里巴巴也需要另外一座橋樑,幫助公司「走出去」並彌合中西文化之間的鴻溝。開始的時候,最適合阿里巴巴的不是那些行業技術精湛但對中國一無所知的人,而是會講中文並瞭解中國文化的人。
35.尊重前人的工作成果
2003年,我受命負責阿里巴巴國際的英文網站。以前這個網站幾任負責人的母語都不是英文,所以我很容易就能發現一些錯誤和西方人不太喜歡的網頁設計。
作為負責人,我首先改變了網站的外觀和感覺。我在一次會議上簡報新的網站,並和舊網站做了對比,以顯示我做了多少工作,我還不露聲色地指出了以前的網站有多簡陋。
雖然,我的上司很喜歡這次簡報,我後來意識到我本應該更尊重同事們為網站做出的努力。
創業公司就像接力賽跑:每個人都拿著接力棒跑一段路,然後把接力棒交給後面的人,讓他們繼續提高。我們沒理由貶低前人的工作成果,沒有他們也不會走到那麼遠。當你回頭看時,發現你已經走了很遠,並意識到你曾經拿著接力棒跑過一段,也是很有趣的。(接下頁)


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五.關於在中國做企業
36.中國的創新非常活躍
關於中國的科技創業者,通常的說法是:中國人很善於模仿,但是不善於創新。我甚至聽到有人說阿里巴巴就是抄襲了 eBay。
不過,這就好像說史蒂夫 ·賈伯斯(Steve Jobs)的 iPhone 是抄襲亞歷山大 ·格雷厄姆 ·貝爾(Alexander Graham Bell)。從多個角度來看,阿里巴巴的生態系統和 eBay 或者亞馬遜都不相同。雖然中國經濟中的一些行業是由模仿者主導的,但是我發現我的中國同事和同行在很多方面都比矽谷的同行更具有創新精神。中國市場瞬息萬變、充滿活力,造就了一批機智迅捷的創業者。中國人非常渴望知識、教育和自我提高,這也是太多人的潛力一直以來都沒能得到發揮的結果。
37.遵循內心的道家思想
我在阿里巴巴工作了 8年,才完全認識到中西方創業者管理方式的不同。
我在商學院裡學會,要做一個長期的計畫,先要搜集所有相關的資料,再進行縝密的框架分析。但是,在阿里巴巴我發現這與我同事的做法完全不同,為了適應環境,我不得不調整自己。一段時間以後,我逐漸具備了預判的能力,並能夠根據公司經常改變的戰略快速調整自己,學會了順其自然。
我剛加入阿里巴巴的時候,有人批評馬雲,因為他公開說:「在阿里巴巴,我們不做計畫。」
時間久了,我發現馬雲做出的多數重要決定都是依據他的直覺而不是深入的分析。這種以直覺為基礎的管理方式會讓任何一個 MBA 畢業生瘋掉。從公司早期西方同事的高離職率來看,事實也確實如此。
在我離開阿里巴巴之後,我才意識到這種管理風格有更深層的文化內涵,或者說,道家思想影響著我的同事和阿里巴巴。根據道家的思想,要遵循事物的自然趨勢而為,不爭,即是無為。例如,水的流動有其自然的趨勢,遇到堅硬的岩石,水會繞過去,而不會改變原來的行進方向。
和西方的管理方式相比,中國的管理風格像水,而西方的管理風格更像岩石。阿里巴巴的發展受到兩股強大力量的影響:中國和網路。因此,我們必須快速行動並適應網路以及中國的變化。在這樣一個創新的市場當中,學會像水一樣順其自然,要好過像岩石那樣在水中一動不動。

38.先斬後奏
中國市場變化很快,市場規則也在時刻演進。領先的公司不會坐在一邊等著政府態度完全明確之後再入場。這需要仔細地拿捏,但是在一些情況之下,企業家必須要先斬後奏。
當阿里巴巴推出支付寶的時候, eBay 還在觀望,因此在線上支付領域慢人一步。如果當時 eBay 能夠像阿里巴巴一樣找到獨特的業務結構,也許 eBay 也能夠進入市場。
當然,進入監管灰色區域,還需要考慮到道德、法律和倫理的問題。但是,法律法規都是人制定的,而制定時間往往在網路時代到來之前。因此,有時候公司需要觸碰監管的邊界,提供有利於大眾的服務。

39.和政府 “談戀愛”,但不要 “嫁” 給他們
處理政府關係有時會很棘手,有人認為要想讓政府官員合作,只能通過不正當的方式。實際上,政府官員還看重很多東西,其中一條就是想他們的選民或上級證明自己為所在的城市、省份乃至國家做出積極貢獻。
阿里巴巴認識到了這一點,從最初開始我們的目標就是把我們所在的城市 —杭州打造成中國電子商務的創新中心。
為此,我們在杭州舉辦了很多高層論壇,邀請全球著名的政商界人士參加,把杭州打造成了 「天堂中的矽谷」。媒體越關注,杭州越出名,杭州越出名就越受關注,形成了良性迴圈。沒過多久,阿里巴巴就成了杭州市的模範。這可以說是一石二鳥,一方面讓政府官員很滿意,另一方面也保護我們不受腐敗官員的要脅。
和政府戀愛不代表喜歡政府所有的政策。以現在的環境來說,很難想像西方的企業會喜歡並擁護中國的所有政策。更重要的是不要嫁給政府,和政府走得太近對任何一個企業來說都是有風險的。處理和政府關係的最好方式就是正確對待顧客、員工和社區,並讓他們知道你所做的好事。

40.記住:最重要的關係是和顧客的關係
90年 代,在中國開展業務的外國企業員工經常探討怎樣和當地政府官員溝通。但是,隨著中國改革開放,中國經濟變得更像精英體制。
最早進入中國網路行業的外國公司,常常會誇耀自己和高層政府之間的關係有多好。 eBay 當初把中國業務交給香港大亨李嘉誠旗下企業的時候,就犯了一個錯誤:他們以為關係可以解決一切問題。
能打開門走進來很重要,但是走進來不一定就能取得成功。
和其他地方一樣,中國市場競爭相當激烈,對於企業未來而言,最重要的關係是和顧客之間的關係。
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