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[分享] 如何透過蛛絲馬跡,找出獲利模式(Business Model)

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發表於 2016-8-18 08:01:31 | 顯示全部樓層 |閱讀模式
 
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  • 圖片來源:stocksnap.io/photo/7FQSNWO04W
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新時代需要新工具,以圖像式策略工具取代既有的商業企畫書,能讓你因應變化,隨時調整獲利模式。
你正想擺脫舊有商業模式,試圖尋找企業獲利的創新動能嗎?還是在組織內曾銜命接下負責創新的任務,卻毫無頭緒、不知從何著手?
共同著有《獲利世代》、《價值主張年代》兩本暢銷書的亞歷山大.奧斯瓦爾德(Alexander Osterwalder)、伊夫.比紐赫(Yves Pigneur)開門見山指出:「今天,無數前所未見的新商業模式正在湧現。舊產業崩解,全新的產業成形。」
因此,新時代需要新的工具──「商業模式」╳「價值主張」,以圖像式的策略工具取代既有的商業企畫書,幫助你因應快速變動的世界,隨時調整獲利模式。
《Cheers》雜誌擷取《獲利世代》、《價值主張年代》兩書菁華,教你運用3張圖就能畫出自己的商業模式,成功為顧客創造價值、為企業創新獲利。

第1張圖:商業模式圖
商業模式就像一張藍圖,使策略得以在組織化的結構、流程、系統中順利實行。
至於「商業模式圖」(圖表1),如同一張畫布,可以描繪出一個新的或既有的商業模式。首先,你可以將它畫在一大張紙或板子上,並預先分成9個區塊;接著掛在牆上,方便同一群人用便利貼或白板筆在上面標示、打草稿、創意發想、分析、討論;然後開始擬出你的商業模式。
透過9個構成要素,是描述商業模式的最佳方法,足以顯示一家企業如何獲利的邏輯。

1.目標客層:一個企業或組織所要服務的顧客群。
誰是我們最重要的顧客?
我們為誰創造價值?

2.價值主張:可以為特定的目標客層,創造出價值的整套產品與服務。
我們給消費者的價值是什麼?
我們能幫助顧客解決什麼問題?
我們提供給每個目標客層的,是什麼樣的產品與服務?

3.通路:一家公司利用溝通、配送、銷售等通路,與顧客建立起來往的介面,目的是傳達公司的價值主張。
目標客層希望我們透過哪些通路與他們接觸?
我們的通路如何整合?該如何配合顧客的例行狀況,整合這些通路?

4.顧客關係:一家公司與特定的目標客層,所建立起來的關係型態。
哪些關係是我們已經建立的?要花多少成本?
這些關係要如何融入我們的商業模式?

5.收益流:成功地將價值主張提供給客戶後,從每個客層所產生的現金(收益扣除成本,所得到的利潤)。如果顧客是商業模式的心臟,收益流就是動脈。

必須自問:

他們現在付錢購買的是什麼?現在如何付費?比較希望如何付費?

6.關鍵資源:不同型態的商業模式,所需關鍵資源也不同,它可以是實體資源、財務資源、智慧資源或人力資源。
我們的價值主張、配銷通路、顧客關係、收益流,需要什麼樣的關鍵資源?

7.關鍵活動:必須要有關鍵活動,一個企業才能創造並提出價值主張、進入市場、維繫顧客關係,賺取收益。

8.關鍵合作夥伴:要讓一項商業模式運作,所需要的供應商及合作夥伴網絡。
我們的關鍵夥伴∕供應商是誰?
哪些關鍵資源是從合作夥伴處取得的?哪些關鍵活動是由合作夥伴執行的?

9.成本結構:運作商業模式會產生的所有成本。
我們的商業模式中,最重要的既定成本是什麼?
哪個關鍵資源最昂貴?哪個關鍵活動最燒錢?

《獲利世代》一書中,根據類似特徵、構成元素配置,列出分拆商業模式、長尾模式、多邊平台、免費商業模式、開放式商業模式等5種常見的商業模式樣式。這是以商業文獻中既有的重要概念為基礎,套入商業模式圖的標準化格式重新整理、轉譯為圖像式語言,有助你建構出自己的商業模式。

以樂高(LEGO)的新長尾模式為例(圖表2),樂高2005年推出「樂高工廠」(LEGO Factory),讓顧客可以自行搭配個人獨特的樂高組合包,並在網路上訂購。透過「樂高數位設計師」(LEGO Digital Designer)的軟體,顧客可以發明並設計自己的建築物、交通工具、人物,並有數千個零件、數十種顏色可供選擇;顧客甚至可自行設計組合包的外包裝盒,將顧客從被動的使用者,轉為主動的設計參與者。
雖然這類訂製產品,只佔樂高總收益的一小部份,但從商業模式來看,卻是踏出了大眾客製化的範圍,進入長尾的領域,使用者設計的組合包,擴展了原本有限的組合包商品線,彌補了傳統大眾市場模式的不足。

第2張圖:同理心地圖
在發展商業模式時,許多公司不惜重金投入市場研究,卻發現最後設計出來的產品、服務以及商業模式,往往不符合顧客的需求。圖表3提點了如何轉換你的觀看角度,打造以顧客為中心的商業模式圖。
或者你也可以利用XPLANE公司所開發的視覺化思考工具「同理心地圖」(圖表4),對目標顧客進行更深入的了解,設計出更符合顧客需求的價值主張。

首先,大家一起腦力激盪,想出公司的商業模式所希望服務的各種可能目標客層。經過篩選之後,挑出3個最有希望的客層,再從中選定一個當成第一次側寫練習的對象。你可以替他∕她設定年齡、收入、婚姻狀況等特徵,然後參考同理心地圖中提出的6大問題,為你的顧客建立一份基本的側寫資料。

第3張圖:價值地圖+顧客素描=價值主張圖
最新出版的《價值主張年代》書中,更進一步提出「價值主張圖」,它可以嵌入上述的商業模式圖,兩者完美結合(圖表5);也可以獨立提出放大檢視,思考「我到底如何為顧客創造價值」的關鍵問題。
價值主張圖分成兩部份(圖表6):一是「顧客素描」,主要用來釐清對顧客的了解;二是「價值地圖」,陳述如何為顧客創造價值。當兩者完全吻合,就達到「價值適配」(fit)。
首先,顧客素描可分為:

1.顧客任務:在工作或生活中想幫顧客完成的事,包括工作、努力要解決的問題、希望被滿足的需求。

2.痛點:在完成任務之前、期間、之後所有的擾人問題,或是風險、可能出現的壞結果。務必讓「痛點具體化」,例如顧客說:「排隊很浪費時間」,你就要問「排了幾分鐘開始覺得浪費時間」。了解顧客到底如何評量痛苦的程度,才能在價值主張中設計出更有效的痛點解方。

3.獲益:有些是顧客堅持、預期或渴求的,有些則在意料之外,同樣要讓獲益具體化。當顧客形容預期獲益是「表現變得比較好」時,你就要詢問他們的預期究竟是什麼?
完成顧客素描後,切記得將顧客任務、痛點和獲益分欄排序,把最重要的任務、最深的痛點、最不可或缺的獲益排最上面;無關緊要的任務、不是很嚴重的痛點、可有可無的獲益排最下面。
再來看價值地圖,它包含:

1.產品與服務:列出你價值主張中所有的產品與服務,必須符合顧客層的任務、痛點與獲益,產品與服務才會產生價值。

2.痛點解方:你不必為顧客的每項痛點都提出痛點解方,要專注在最重要的痛點上,說明你的產品與服務如何減少顧客的某項痛點。

3.獲益引擎:清楚描述你的產品與服務如何為顧客創造期待、意想不到的結果與利益。同樣專注在顧客最不可或缺、而你的產品服務特別能發揮的部份即可。

最後,達成價值適配。當你回應顧客認為重要的任務、消除顧客的極痛點,並創造出顧客最重視的獲益,那就達到了價值適配。然而,要達到價值適配並不容易,必須經過3階段的驗證。

階段1:紙上談兵。當你的價值主張可以回應顧客的任務、痛點與獲益,稱之為「問題和解決方案適配」。然而你的結論還沒經過市場驗證,還停留在紙上談兵。

階段2:市場驗證。你的價值主張得到顧客正面回應,並具有市場吸引力,稱之為「產品和市場適配」。這個階段,你也會發現許多早期的構想無法為顧客創造價值,必須再設計新的價值主張。

階段3:獲利潛力。你的價值主張能嵌入一個可擴展、可獲利的商業模式中,稱之為「商業模式適配」。無論價值主張多好,欠缺健全的商業模式就無法存活,必須要在價值主張與商業模式之間來回、反覆推敲,找出能為顧客創造價值、也能為組織創造獲利的最佳方案。

以看電影為例。假設一家連鎖電影院老闆,想要為顧客設計新的價值主張,該如何進行?
傳統做法:人口心理分析
將具有相同社經特質的顧客歸為一類。
珍:20~30歲∕中上階層∕年薪10萬美元∕已婚,育有兩子
看電影的習慣:偏好動作片∕喜歡爆米花和汽水∕不喜歡排隊,習慣上網買票∕每個月看一場電影

新做法:聚焦顧客素描
找出真正能驅動顧客的原因,研究他們想要完成的事、深層動機和讓他們卻步的事(圖表7-1)。
必須注意的是,南轅北轍的價值主張也許都在處理相似的顧客需求,因此連鎖電影院不只要和其他電影院競爭,也要和其他更廣泛的娛樂選項爭奪顧客,例如DVD影片出租店、高檔餐廳用餐、雙人溫泉SPA、網路虛擬展覽等(圖表7-2)。
總之,別將自我局限在價值主張能直接處理的問題,對顧客的了解程度必須超越你的解決方案,全力找出他們真正在乎的是什麼,才能想像出全新做法或大幅改善之道。




 

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