如何透過蛛絲馬跡，找出獲利模式(Business Model)

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• 圖片來源：stocksnap.io/photo/7FQSNWO04W
  

新時代需要新工具，以圖像式策略工具取代既有的商業企畫書，能讓你因應變化，隨時調整獲利模式。

你正想擺脫舊有商業模式，試圖尋找企業獲利的創新動能嗎？還是在組織內曾銜命接下負責創新的任務，卻毫無頭緒、不知從何著手？

共同著有《獲利世代》、《價值主張年代》兩本暢銷書的亞歷山大．奧斯瓦爾德（Alexander Osterwalder）、伊夫．比紐赫（Yves Pigneur）開門見山指出：「今天，無數前所未見的新商業模式正在湧現。舊產業崩解，全新的產業成形。」

因此，新時代需要新的工具──「商業模式」╳「價值主張」，以圖像式的策略工具取代既有的商業企畫書，幫助你因應快速變動的世界，隨時調整獲利模式。

《Cheers》雜誌擷取《獲利世代》、《價值主張年代》兩書菁華，教你運用3張圖就能畫出自己的商業模式，成功為顧客創造價值、為企業創新獲利。

第1張圖：商業模式圖

商業模式就像一張藍圖，使策略得以在組織化的結構、流程、系統中順利實行。

至於「商業模式圖」（圖表1），如同一張畫布，可以描繪出一個新的或既有的商業模式。首先，你可以將它畫在一大張紙或板子上，並預先分成9個區塊；接著掛在牆上，方便同一群人用便利貼或白板筆在上面標示、打草稿、創意發想、分析、討論；然後開始擬出你的商業模式。

透過9個構成要素，是描述商業模式的最佳方法，足以顯示一家企業如何獲利的邏輯。

1.目標客層：一個企業或組織所要服務的顧客群。

誰是我們最重要的顧客？

我們為誰創造價值？

2.價值主張：可以為特定的目標客層，創造出價值的整套產品與服務。

我們給消費者的價值是什麼？

我們能幫助顧客解決什麼問題？

我們提供給每個目標客層的，是什麼樣的產品與服務？

3.通路：一家公司利用溝通、配送、銷售等通路，與顧客建立起來往的介面，目的是傳達公司的價值主張。

目標客層希望我們透過哪些通路與他們接觸？

我們的通路如何整合？該如何配合顧客的例行狀況，整合這些通路？

4.顧客關係：一家公司與特定的目標客層，所建立起來的關係型態。

哪些關係是我們已經建立的？要花多少成本？

這些關係要如何融入我們的商業模式？

5.收益流：成功地將價值主張提供給客戶後，從每個客層所產生的現金（收益扣除成本，所得到的利潤）。如果顧客是商業模式的心臟，收益流就是動脈。

必須自問：

他們現在付錢購買的是什麼？現在如何付費？比較希望如何付費？

6.關鍵資源：不同型態的商業模式，所需關鍵資源也不同，它可以是實體資源、財務資源、智慧資源或人力資源。

我們的價值主張、配銷通路、顧客關係、收益流，需要什麼樣的關鍵資源？

7.關鍵活動：必須要有關鍵活動，一個企業才能創造並提出價值主張、進入市場、維繫顧客關係，賺取收益。

8.關鍵合作夥伴：要讓一項商業模式運作，所需要的供應商及合作夥伴網絡。

我們的關鍵夥伴∕供應商是誰？

哪些關鍵資源是從合作夥伴處取得的？哪些關鍵活動是由合作夥伴執行的？

9.成本結構：運作商業模式會產生的所有成本。

我們的商業模式中，最重要的既定成本是什麼？

哪個關鍵資源最昂貴？哪個關鍵活動最燒錢？

《獲利世代》一書中，根據類似特徵、構成元素配置，列出分拆商業模式、長尾模式、多邊平台、免費商業模式、開放式商業模式等5種常見的商業模式樣式。這是以商業文獻中既有的重要概念為基礎，套入商業模式圖的標準化格式重新整理、轉譯為圖像式語言，有助你建構出自己的商業模式。

以樂高（LEGO）的新長尾模式為例（圖表2），樂高2005年推出「樂高工廠」（LEGO Factory），讓顧客可以自行搭配個人獨特的樂高組合包，並在網路上訂購。透過「樂高數位設計師」（LEGO Digital Designer）的軟體，顧客可以發明並設計自己的建築物、交通工具、人物，並有數千個零件、數十種顏色可供選擇；顧客甚至可自行設計組合包的外包裝盒，將顧客從被動的使用者，轉為主動的設計參與者。

雖然這類訂製產品，只佔樂高總收益的一小部份，但從商業模式來看，卻是踏出了大眾客製化的範圍，進入長尾的領域，使用者設計的組合包，擴展了原本有限的組合包商品線，彌補了傳統大眾市場模式的不足。

第2張圖：同理心地圖

在發展商業模式時，許多公司不惜重金投入市場研究，卻發現最後設計出來的產品、服務以及商業模式，往往不符合顧客的需求。圖表3提點了如何轉換你的觀看角度，打造以顧客為中心的商業模式圖。

或者你也可以利用XPLANE公司所開發的視覺化思考工具「同理心地圖」（圖表4），對目標顧客進行更深入的了解，設計出更符合顧客需求的價值主張。

首先，大家一起腦力激盪，想出公司的商業模式所希望服務的各種可能目標客層。經過篩選之後，挑出3個最有希望的客層，再從中選定一個當成第一次側寫練習的對象。你可以替他∕她設定年齡、收入、婚姻狀況等特徵，然後參考同理心地圖中提出的6大問題，為你的顧客建立一份基本的側寫資料。

第3張圖：價值地圖＋顧客素描＝價值主張圖

最新出版的《價值主張年代》書中，更進一步提出「價值主張圖」，它可以嵌入上述的商業模式圖，兩者完美結合（圖表5）；也可以獨立提出放大檢視，思考「我到底如何為顧客創造價值」的關鍵問題。

價值主張圖分成兩部份（圖表6）：一是「顧客素描」，主要用來釐清對顧客的了解；二是「價值地圖」，陳述如何為顧客創造價值。當兩者完全吻合，就達到「價值適配」（fit）。

首先，顧客素描可分為：

1.顧客任務：在工作或生活中想幫顧客完成的事，包括工作、努力要解決的問題、希望被滿足的需求。

2.痛點：在完成任務之前、期間、之後所有的擾人問題，或是風險、可能出現的壞結果。務必讓「痛點具體化」，例如顧客說：「排隊很浪費時間」，你就要問「排了幾分鐘開始覺得浪費時間」。了解顧客到底如何評量痛苦的程度，才能在價值主張中設計出更有效的痛點解方。

3.獲益：有些是顧客堅持、預期或渴求的，有些則在意料之外，同樣要讓獲益具體化。當顧客形容預期獲益是「表現變得比較好」時，你就要詢問他們的預期究竟是什麼？

完成顧客素描後，切記得將顧客任務、痛點和獲益分欄排序，把最重要的任務、最深的痛點、最不可或缺的獲益排最上面；無關緊要的任務、不是很嚴重的痛點、可有可無的獲益排最下面。

再來看價值地圖，它包含：

1.產品與服務：列出你價值主張中所有的產品與服務，必須符合顧客層的任務、痛點與獲益，產品與服務才會產生價值。

2.痛點解方：你不必為顧客的每項痛點都提出痛點解方，要專注在最重要的痛點上，說明你的產品與服務如何減少顧客的某項痛點。

3.獲益引擎：清楚描述你的產品與服務如何為顧客創造期待、意想不到的結果與利益。同樣專注在顧客最不可或缺、而你的產品服務特別能發揮的部份即可。

最後，達成價值適配。當你回應顧客認為重要的任務、消除顧客的極痛點，並創造出顧客最重視的獲益，那就達到了價值適配。然而，要達到價值適配並不容易，必須經過3階段的驗證。

階段1：紙上談兵。當你的價值主張可以回應顧客的任務、痛點與獲益，稱之為「問題和解決方案適配」。然而你的結論還沒經過市場驗證，還停留在紙上談兵。

階段2：市場驗證。你的價值主張得到顧客正面回應，並具有市場吸引力，稱之為「產品和市場適配」。這個階段，你也會發現許多早期的構想無法為顧客創造價值，必須再設計新的價值主張。

階段3：獲利潛力。你的價值主張能嵌入一個可擴展、可獲利的商業模式中，稱之為「商業模式適配」。無論價值主張多好，欠缺健全的商業模式就無法存活，必須要在價值主張與商業模式之間來回、反覆推敲，找出能為顧客創造價值、也能為組織創造獲利的最佳方案。

以看電影為例。假設一家連鎖電影院老闆，想要為顧客設計新的價值主張，該如何進行？

傳統做法：人口心理分析

將具有相同社經特質的顧客歸為一類。

珍：20~30歲∕中上階層∕年薪10萬美元∕已婚，育有兩子

看電影的習慣：偏好動作片∕喜歡爆米花和汽水∕不喜歡排隊，習慣上網買票∕每個月看一場電影

新做法：聚焦顧客素描

找出真正能驅動顧客的原因，研究他們想要完成的事、深層動機和讓他們卻步的事（圖表7-1）。

必須注意的是，南轅北轍的價值主張也許都在處理相似的顧客需求，因此連鎖電影院不只要和其他電影院競爭，也要和其他更廣泛的娛樂選項爭奪顧客，例如DVD影片出租店、高檔餐廳用餐、雙人溫泉SPA、網路虛擬展覽等（圖表7-2）。

總之，別將自我局限在價值主張能直接處理的問題，對顧客的了解程度必須超越你的解決方案，全力找出他們真正在乎的是什麼，才能想像出全新做法或大幅改善之道。

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