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[分享] 幾種跳脫本業的做法,為企業創新並獲利

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發表於 2016-4-15 22:53:11 | 顯示全部樓層 |閱讀模式
 
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在既定產業規則裡考高分的優等生,很容易被思考慣性綁架,成為最難跳脫框架、開創新未來的一群人。這就是企業創新的難題,經營者可以怎麼突破?

我有個客戶在越南,是當地所屬產業內前幾名的大集團,本業績效卓著。

在網路與科技的大趨勢下,該公司高階主管也都體認到,發展新事業的重要性。可是,每次一談起「創新專案」,許多產業優等生就「卡住了」!有些是缺乏危機意識,認為沒必要變革;有些顧忌本業發展,不敢大膽創新;有些則缺乏新思維。

總之,這群人往往被思考慣性或成功模式綁架,難以開創新未來。這通常不是單一企業遇到的問題,幾乎每個經營者都眼見新科技破壞了行業的遊戲規則,著急地成立新事業的研究團隊,但最後成功找出新方向的企業卻微乎其微。

難道本業持續獲利(exploitation)與新事業探索(exploration),這麼難以兼得嗎?波士頓顧問公司(BCG,The Boston Consulting Group)資深合夥人馬丁‧瑞夫斯(Martin Reeves)在《你的策略有什麼策略》(暫譯,原文書名為《Your Strategy Needs a Strategy》)一書裡,針對企業在穩固本業之餘,還能不斷創新,提出了新的思考方法。

瑞夫斯以企業的「動態性」(Dynamism,指產業環境的變動程度)和「多樣性」(Diversity,指公司經營範疇的多元性)為兩軸,區分出 4 種可行做法,協助企業在既有事業之外,發展新的獲利模式,就像網球高手一樣,左右手都能擊出強而有力的球。

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視新創事業所需的風格,挑選合適的管理制度

1.將新事業拆分(separation)於既有公司之外:
當產業環境變動程度低,而公司要拓寬經營的範疇、變得更為多元,就可以考慮此策略。
當西南航空(Southwest)這類低價業者逐步瓜分市場時,傳統大型航空公司雖然也相應成立低價航空,卻多半以失敗收場。

最成功的案例就是由澳洲航空(Qantas)成立的捷星航空(Jetstar),其成功關鍵在於澳航讓捷星徹底獨立,不僅總部設在不同城市,捷星大部分的人才也從外部延攬,而非從澳航內部調派,使得捷星徹底脫離了傳統航空的思維,以全新方式經營低價航空事業,最終才能取得成功。

2.在相似領域裡,不斷探索轉換(switching):
如果企業所處的環境變動性較高,那最好不斷找尋自有技術應用到哪些領域。

以玻璃製造商康寧(Corning)為例,該公司每年除了銷售既有項目(LCD電視和行動設備的玻璃面板,通信網路的光纖和電纜,光學生物感測器等等),也持續投資研發,由新的研究小組進行創意性探索。智慧型手機的玻璃螢幕 Gorilla Glass,就是康寧探索出的新路,從探索型產品轉變為新的財源。

採取此策略時,企業必須格外留意新事業和舊事業需要不同的管理方式、人事制度、績效考核,否則新事業很容易因為賺不到錢,在公司內沒有發聲權,搶不到好人才和資源,難有機會壯大。

環境多元又多變時,增加自主權或借力使力

3.制訂創新規則,每個計畫各自成立新事業單位:
要是事業範疇較廣,各領域的變化速度又快,可採取自主經營(self-organizing)策略,建立內部市場機制,讓每個創新計畫各自成立新事業單位,以即時因應所屬領域的變化,也能視需求調整管理的制度和風格。

此時,母集團應該梳理公司架構,制定明確的遊戲規則,包含研究團隊達成哪些條件就能成立新事業、虧損到哪個程度就必須退場、各事業體中哪些資源可以共享。

海爾集團就是採行這套策略,發展出近 2000 個事業單位,各自有營運計畫、策略目標和損益表,靈活因應市場變化,推出新產品,最終成功涉足家電、藥品、通訊、軟體、物流、金融等領域。

4.靠平台建立生態圈,讓外界加入創新:
當企業面對的環境太過複雜、難以預測,可以試著仿效蘋果(Apple)建立外部生態圈(external ecosystem)的做法。為了讓手機應用程式(App)符合各地消費者的需求,Apple 架設 App Store 做為程式上架平台,制訂一套 App 運作規格,以及上架、下載和收費的流程,廣邀全世界程式開發者來創建 App。

Apple 無法預測哪些 App 會被用戶刪除或保留,但是只要外部創新者持續增加,自然會有爆紅或長銷款出現。換句話說,Apple 不必太費心開發 App,只要平台管理好,全世界的開發者都會來幫忙。

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