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[分享] 做了這些事後,才發現自己的問題!一個主管的告白

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發表於 2016-10-18 06:56:52 | 顯示全部樓層 |閱讀模式
 
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我工作幾十年,其中大部分時間在創業,但是從工作滿一年起,我就當了主管,從管幾個人一直到管幾十個人、到幾百人。可是我真正體會到我是一個主管,而且真的會當主管,是最近20幾年前的事。換句話說,我在錯誤中,做了10幾年的主管,這其中不知誤了多少事?浪費了多少青春?走了多少冤枉路?

所幸我的入門工作很特別,我是記者,在全國最有影響力的報紙工作。因此,當第二年我就升上主管的職位時,我只要策畫、指揮新聞採訪,競爭激烈的媒體生態,每天進行的同業間新聞評比,自動讓每一位記者全力以赴,主管所需要的管理:激勵、協調、訓練等功能,記者自己會自動完成,完全不需要我這「主管」費心。

一直到我創業,才感覺困難重重,我不知道如何建立團隊、不知道選人、不知道訓練、不知道激勵、不知道協調溝通、不知道如何考評。甚至我連罵人都不會,有一次我想教訓、糾正一個部屬,講了半個小時結束之後,這個人高高興興走了——他竟然以為我在誇獎他!

我知道我的問題大了,我開始努力學習當主管,我也才知道部屬不見得會自動自發,他們需要教育、訓練、規範、激勵,而組織團隊中隱藏著無數的問題,這都需要主管花工夫去完成。

我努力學了5年,在錯誤中我交了無數的學費,一點一滴我終於慢慢學會當主管,我才分清楚工作者與主管的差異,我創業的公司,也才從倒閉沉淪邊緣,慢慢的浮上水面,逐漸好轉。事後我知道,這一切,都是因為我不會當主管、不會管理,我害了自己、害了組織、害了公司,浪費了金錢,錯過了青春與虛耗了時間!


第1錯:自己努力做事

我犯的第一個錯誤是自己努力做事,忘了讓部屬做事。

我是一個能幹的人,當了主管之後,又誤解了「身為表率」的道理,老是身先士卒,繼續努力自己做,我認為我的效率高,10件事,我做了5件,其他人只剩5件,大家應該都會感激我才對。再加上有些事,別人確實不太會做,我又認為,與其交給他們做不好,我還要善後,不如我直接就做好。就這樣,我忙得像熱鍋上的螞蟻,但是事情還是做不好。

直到我想清楚,主管是讓大家做事,以大家的成果為成果,我下決心,除非萬不得已,絕不自己動手,事情就改變了,我得到一個結論,也成為我教育新主管的帝王條款:叫別人做事,別自己做,好主管是:喝茶看報,治大國如烹小鮮,集合眾力完成工作。


第2錯:認為所有人都自動自發

我犯的第二個錯誤是,我是個自愛的人,我最討厭別人說我,我也因此假設別人會自動自發,做好所有的事,我不會罵人,也不想罵人,頂多只是迂迴的暗示一下。

這就是前面笑話產生的原因,我下了決心,和部屬談他的問題,之前還說了許多肯定的話,怕他不舒服,但問題輕描淡寫,結果他以為我在肯定他,而我仍然不知如何是好。

事實的真象是,有人自動自發,有人自律不佳,更有人想法不正確,需要導正規範,我的友善,被部屬認為是是非不明的「濫好人」。好人做死,並心生怨懟,壞人心存僥倖,依然故我,結果是劣幣驅逐良幣。

當我頓悟之後,事情完全改觀。記得在看二月河的《康熙大帝》時,學到一句話:「雷霆雨露、俱是皇恩」,我知道賞與罰,都是主管重要的工具,現在的我,要求規範部屬,熟練到不行,從暗示輕輕說,到明示正經說,到生氣重重說,無所不會。


第3錯:不知也不會給激勵

我的第三個錯誤是不知也不會在口頭上給激勵,這也和我「不喜別人說我」的性格有關,我對自己超有自信,不在乎別人的肯定。問題是我也假設別人不需要多餘的「口惠」,只要薪資上的評價公平就好。

有一次,一個能力很強的同事告訴我:我從來沒有肯定他所做的事,讓我大吃一驚,因為事實並非如此,他值得肯定的事太多了,而我竟然從來沒有開口過。

從此我知道,主管的金口有多重要,「愛他要說出來」,不止是有好事要肯定,就算只有進步,但仍然不夠好,也要肯定,因為人是在被激勵中,才會快速學習成長,卡內基訓練不就是以此為核心精神嗎?


第4錯:忽視考核、討厭考核

我不喜歡被評價,尤其是當工作者時老是被不公平對待,因此當上主管,我討厭考核,也刻意忽視考核。

我相信兩眼所見,也盡可能給所有的工作者正確的相對評價,問題是當忙於工作,我會忘了許多該做的事,尤其是當要管的人越來越多時(超過20人),其實你兩眼所見的評價已經開始失真,你會看不到許多默默不顯眼的工作者,這時候一個客觀的考核方法就是需要的。

不要自視聰明,聰明人尤其看不到那些努力做事、但並不聰明的人的貢獻。


第5錯:不會當裁判

好的主管是要讓部屬發揮「一加一大於二」的效益,因此團隊和諧非常重要;而和諧的第一步,不是讓內部不爭不吵,而是制定好的規則,讓爭執可以被約束與導止,而主管就是這個執法者、是裁判。

我創業的過程中,通常是用較少人力,因此事情做不好,人力不足是最大的藉口,我很少想到是團隊內部互動不佳所造成的績效不彰。而我不會排難解紛、不會當裁判,又是其關鍵性的原因。

有理三扁擔,無理扁擔三」,各打50大板是我過去常幹的事,爭執發生時,我總是希望和諧,對於錯的人不忍苛責,對於對的人當然就不公平,結果當然是內部嫌隙頻生,又怎能發揮良好的團隊協調呢?

明快處理、是非分明,是我現在的作風,該裁判吹哨子時,我絕不會遲疑!


第6錯:喜歡聰明人,團隊同質性高

我的同事都知道我討厭三種人:「笨、懶、慢」,理論上這三種人在我的組織中,都不易存活,這也造成了我組織中的不平衡,團隊成員的同質性高,生態不平衡。

事實上,高效率的團隊應是多元的組合,苦工有人做,聰明的方法也有人會用,而我期待大家都是聰明人,都行動迅速,結果是有些思慮周詳,緩緩而來的人含恨而去,這是我犯的第六個錯誤。

組成一個複雜多元的團隊,快慢兼備、癡慧融合,是我現在最大的思考。


第7錯:愛護部屬,忘了老闆

或許是同情弱者,在早期當主管的歷程中,我一向站在員工部屬這邊,以他們的角色、立場自居,而忘了老闆與組織的存在。

一旦老闆與部屬有利益衝突時,我通常捍衛員工的利益,尤其在創業初期,我甚至忘了我就是資方,只要不能給工作者更好的待遇,我就痛苦不堪,結果是,公司的營運負擔更沉重。

這應也是大多數主管常犯的毛病,以工頭自居,以工作者利益為先,而忽視了組織的經營能力能否負擔。

後來我做了調整,主管是「雙方代表」,有時在勞方,有時在資方,在內心你要正確的選擇,讓上下的天秤能保持平衡。「工頭」與「老闆的走狗」都不是正確的位置。


第8錯:不知主管是專業,忘了虛心學習  

我當主管的錯誤當然還有很多,但最後一個錯誤我用「以為主管是良知良能,不知虛心學習」做總結。

其實主管是一項專業,他需要各種不同專業技能,他需要有正確的態度,他負擔事情的成與敗,他影響到工作者的命運,可是大多數的主管,竟然都是因一種專業技能而升官,或財務、或業務……,可是一旦升為主管,所有的困難都發生。不幸的是,企業內缺乏主管的養成訓練,學院中也沒有「主管學」,每一個人都是在摸索中、嘗試錯誤中完成學習。

我就花了14年才學會,而且是完成後才知道「主管學」的博大精深,專業分工細密。但是,如果我「早知道」,其實一年也可以有小成,兩年早可以畢業,根本不需要走這一趟冤枉路。

圖片來源:Lloyd Morgan via Flickr, CC Licensed

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